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　　想端正職場(chǎng)風(fēng)氣，有件事情會(huì )有助益：開(kāi)創(chuàng )一個(gè)全體員工都能對問(wèn)題行為自在表達疑慮的文化。認出這類(lèi)行為的員工通常不愿多所表示，他們害怕遭到報復或排擠。惡行因此持續不絕，后續可能帶來(lái)嚴重損失。

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　　員工怯于質(zhì)疑高層，有時(shí)會(huì )導致危及性命的后果。美國在1970年代發(fā)生過(guò)多起空難，肇因都是機組人員沒(méi)有質(zhì)疑機長(cháng)的不當決定，其中包括聯(lián)合航空在奧勒岡州波特蘭的一起墜機事故，肇事原因是燃油耗盡。為什么機組成員會(huì )對機長(cháng)言聽(tīng)計從?這些事故激發(fā)的研究讓我們更了解箇中的心理因素，也從根本上改變了航空業(yè)的內部訓練程序。航空公司開(kāi)始實(shí)行美國太空總署開(kāi)發(fā)的「駕駛艙資源管理」(Cockpit Resource Management)計畫(huà)，該計畫(huà)公認是改善飛安的功臣。

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　　維護健康辦公環(huán)境，人人有責——許多組織為了創(chuàng )造這種問(wèn)責文化而實(shí)施各種計畫(huà)，具體指示對員工該如何舉報，如果目擊問(wèn)題行為也要直接介入或檢舉。

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　　工作文化不會(huì )一夕改變，但能逐漸轉化，紐奧良警局可謂是最佳范例之一。紐奧良警局在多年間官司纏身，肇因于警察在多起事件中被指控栽贓證據、槍擊未武裝民眾，并且包庇自己人，民眾對警方極度缺乏信任。2014年，麥可.哈里森(Michael S. Harrison)這位新局長(cháng)走馬上任，肩負改革局內文化的重任。首先，他引進(jìn)一個(gè)警方在外部專(zhuān)家協(xié)助下開(kāi)發(fā)的全新訓練計畫(huà)，目的是減少瀆職行為。全警局上下有超過(guò)一千名警察，都必須參加這個(gè)「端正執法即勇氣」(Ethical Policing Is Courageous，簡(jiǎn)稱(chēng)EPIC)計畫(huà)。

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　　警界既有的沉默文化(無(wú)視同僚不良行徑)有成員普遍認可的社會(huì )規范支持，EPIC的重點(diǎn)是改變這種規范，讓警察從沉默轉為致力預防不端行為，從而保護公民。EPIC致力于培養一種預設心理，也就是警察目睹同僚行徑不良時(shí)應介入處理，無(wú)論是不實(shí)報告、栽贓證據或攻擊嫌犯。除此之外，警察也能防患于未然。EPIC輔導他們做一個(gè)主動(dòng)的旁觀(guān)者，看到同僚即將出現不必要的有害行為需出手阻止，在介入之余鼓勵對方離開(kāi)現場(chǎng)，以免憾事發(fā)生。EPIC計畫(huà)告訴警察：義氣的意思不是加入同伴作惡或置若罔聞，而是盡力加以預防。紐奧良警局副局長(cháng)保羅.諾耶(Paul Noel)表示：「積極的旁觀(guān)者是有感染力的，直言不諱、心向正派的同事令人難以抗拒?！?/span>

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　　這個(gè)令人印象深刻的計畫(huà)是如何問(wèn)世的?EPIC主要是基于史陶布影響深遠的研究工作。史陶布是麻州阿默斯特學(xué)院心理學(xué)教授，學(xué)術(shù)生涯都致力研究能協(xié)助克服旁觀(guān)者效應的因素，他對這個(gè)主題的興趣源于兒時(shí)在匈牙利的經(jīng)驗。當時(shí)史陶布家與其他猶太家庭一樣，面臨在大屠殺中喪生的命運。有位瑞典外交官羅爾.瓦倫堡(Raoul Wallenberg)協(xié)助了數千名匈牙利猶太人逃生，也協(xié)助了史陶布一家;另外，史陶布有個(gè)篤信基督教、對他們家忠心耿耿的保母，她也賭上自己的性命伸出援手。史陶布曾在校園中進(jìn)行減少霸凌的工作，開(kāi)發(fā)出預防種族屠殺與其他群體暴力的計畫(huà)，近年又為警方創(chuàng )立訓練計畫(huà)，對付這個(gè)似乎在警界猖獗的問(wèn)題：同儕容忍彼此的惡行，甚至是加以掩飾。

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　　史陶布與警方的合作始于1991年，在羅德尼.金(Rodney King)案發(fā)生之后。金在臨檢時(shí)被多名洛杉磯警察毆打，現場(chǎng)竟有數名警察圍觀(guān)。加州執法官員商請史陶布為警局開(kāi)發(fā)訓練計畫(huà)，教導旁觀(guān)者介入技術(shù)，以協(xié)助警察預防同僚傷害平民。史陶布的結論是，想要真正的改變，唯有徹底改革警界文化。他的目標是降低出手干預在警察眼中的代價(jià)，緩解被排擠或降職的恐懼。史陶布表示：「如果在一個(gè)體系里，需要無(wú)時(shí)無(wú)刻支持同僚，你卻沒(méi)做到，你就會(huì )經(jīng)常被同僚排擠或棄而不顧，就連上級也會(huì )如此待你，所以干預惡行的代價(jià)可能相當高昂。因此重點(diǎn)是整個(gè)警察體系都必須信任這個(gè)訓練，包括高層，如此一來(lái)才會(huì )真正改變文化?！辜~奧良警局現在實(shí)施的EPIC，就是奠基于史陶布開(kāi)發(fā)的計畫(huà)。

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　　如今紐奧良警局的領(lǐng)導人全都支持EPIC，包括局長(cháng)──他自豪地戴上EPIC結訓警員都會(huì )領(lǐng)到的勛章，借此向團隊傳達他對倫理準則的承諾，也代表他個(gè)人若出現不當行為也愿意接受質(zhì)疑。其他城市的警局也準備要實(shí)施EPIC，包括阿布奎基、巴頓魯治、檀香山與圣保羅。EPIC是哈里森在紐奧良警局任內啟用的，他自2019年3月起就任巴爾的摩警察局長(cháng)，也有意在該局實(shí)施這個(gè)計畫(huà)。

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　　不論是警察局、法律事務(wù)所或參議院，改變職場(chǎng)文化向來(lái)都非易事，起初都會(huì )遭遇阻力，至少有些人會(huì )反對。如果反對來(lái)自高層，那么文化幾乎不可能改變。史陶布曾撰文提及他在加州某警局的一次經(jīng)驗，當時(shí)他請受訓警察練習介入的技巧，結果一名警監拒絕，并說(shuō)：「我不玩角色扮演?！?/span>

　　有些人或許擔憂(yōu)，培養直言的文化會(huì )讓工作氣氛變得不愉快，員工會(huì )不斷你告我、我告你，但事情并不是這樣。建立由上至下的倫理文化，表示大多數員工將遵循合宜的規定與社會(huì )規范，在問(wèn)題行為有機會(huì )惡化前，犯規的人通常及早就會(huì )被阻止。

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　　不過(guò)，要是問(wèn)題就出在高層呢?

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　　在基層普遍害怕舉報高層的環(huán)境中，例如醫院、警局或軍隊，倫理訓練特別重要。如同航空專(zhuān)家約翰.南斯(John Nance)在《為什么醫院要學(xué)飛》(Why Hospitals Should Fly)一書(shū)中所述，這些組織的文化必須強調全體成員不論職位都有直言的責任。南斯認為，領(lǐng)導人必須將這個(gè)訊息傳達給所有層級的同僚。南斯坦承：「我是很能干的領(lǐng)導人，不過(guò)我也是會(huì )犯錯的人類(lèi)。然而，如果我在身邊放了一個(gè)毫無(wú)溝通阻礙或顧忌的團隊，因為我培養過(guò)他們這么做的能力，并且明確告知這是他們分內工作，那么我就知道無(wú)論我犯了什么錯都不會(huì )蔓延惡化、造成負面影響?！?/span>

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　　要打造員工相信上司與同僚都支持誠實(shí)溝通的文化，必須基于兩個(gè)要素。首先，員工得相信舉報有其作用、他們的擔憂(yōu)會(huì )獲得重視，而且領(lǐng)導人不會(huì )佯裝無(wú)知，尤其當始作俑者居公司高位時(shí)。其次，員工得覺(jué)得同事也同樣關(guān)切不端行為，并且會(huì )尊重舉報瀆職的決定。即使上司明確鼓勵舉報瀆職，但員工害怕遭到個(gè)人報復，例如在社交上被同事排擠或是在工作中被邊緣化，那么員工很可能仍會(huì )保持沉默。

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　　密西根大學(xué)羅斯商學(xué)院(Ross School of Business)的大衛.邁爾(David Mayer)與同事做過(guò)一系列研究，檢視公司整體文化是否會(huì )影響員工對不端行為的舉報。在第一項研究中，他們對某大型企業(yè)約200名員工進(jìn)行倫理行為的深入訪(fǎng)調。受訪(fǎng)者要回答他們的上司是否以倫理高標要求員工(「我的主管會(huì )懲戒違反倫理準則的員工」)，同事的行為又是否符合職業(yè)倫理(「我的同事做工作相關(guān)決定時(shí)，會(huì )慎思其中的倫理議題」)。受訪(fǎng)者接著(zhù)回答他們舉報違反倫理規定的可能性。第二項研究以16家公司的3萬(wàn)4000名員工為對象，再度詢(xún)問(wèn)他們的老板與同僚行事是否符合職業(yè)倫理，此外也詢(xún)問(wèn)受訪(fǎng)者是否曾目睹不端行為，當時(shí)又是如何反應?害怕報復是否影響了他們的決定?

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　　這兩項研究得到的資料顯示出一致結果：?jiǎn)T工如果相信同僚(主管與同事)與他們心懷共同的關(guān)切，會(huì )更愿意舉報不端行為。要是老板或同事似乎不認為某種行為有問(wèn)題，或兩者都不在乎問(wèn)題行為，員工多半害怕被報復，就會(huì )傾向保持沉默。因此，在全體人員明顯注重倫理的公司，倫理行為也會(huì )成長(cháng)茁壯。如果同事會(huì )因為你去人資部就把你貼上告密的標簽，那么光有一個(gè)會(huì )懲處不端行為的老板還不夠;如果你知道老板只會(huì )視而不見(jiàn)，有同事支持端正行為也不足夠。

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　　令人難過(guò)的是，這些研究結果并不教人意外。如果舉報不端行為會(huì )害你遭受高層或同事的負面對待，何必自討苦吃呢?大多數人即使面對極端惡劣的行為仍保持沉默，這種恐懼當然是幕后推手。如果你自知會(huì )付出沉重的個(gè)人或職業(yè)代價(jià)，就很難做正確的事。這么做需要道德勇氣。