有些主管認為：我花錢(qián)請員工來(lái)上班，還要讓他們開(kāi)心?實(shí)情是，生產(chǎn)力的高低，和工作環(huán)境、企業(yè)領(lǐng)導人相關(guān)根據霍桑效應(Hawthorne effect)的實(shí)驗，一開(kāi)始以為改變照明、輪班和休閑時(shí)間，會(huì )提升作業(yè)員生產(chǎn)力，但其實(shí)員工生產(chǎn)力提高，是因為受到關(guān)注，被觀(guān)察者知道自己成為被觀(guān)察對象，因此改變行為。換句話(huà)說(shuō)，如果員工知道主管關(guān)心他們，工作表現會(huì )更好。

　　1. 公司目標要連結對員工的意義

　　想幫助員工進(jìn)入心流（人們全身心投入某事的一種心理狀態(tài)），第一件要做的就是訂立明確的目標，它又是由兩種目標：組織愿景與績(jì)效目標組成。

　　明確的目標是進(jìn)入心流的條件之一，但這個(gè)目標必須是人發(fā)自?xún)刃南胪瓿?，不是外在強迫?/span>

　　但在現行的公司結構中，不論組織愿景或績(jì)效目標，都是來(lái)自外在。要如何把這些外在目標轉化成員工的內在動(dòng)機呢?

　　領(lǐng)導者必須向下屬解釋工作的意義，讓員工認同公司的目標，才可能全身心投入工作賽門(mén).西奈克(Simon Sinek)舉例，同樣是制造電腦，戴爾(Dell)跟員工說(shuō)：我們要制造最棒的電腦;蘋(píng)果(Apple)卻詢(xún)問(wèn)員工：如何幫助使用者挑戰現況，以不同角度看世界?(員工：打造最棒的電腦)，員工知道為什么要打造最棒的電腦，工作起來(lái)會(huì )更有動(dòng)力。

　　愿景越具體，越能說(shuō)服人行動(dòng)。不過(guò)，多數執行長(cháng)喊出的愿景，都非常抽象?？D稱(chēng)這樣的現象為模糊焦點(diǎn)偏誤(blurry vision bias)，一旦焦點(diǎn)模糊，員工很難找到對的方法執行。比方說(shuō)，“我們的目標是讓你快樂(lè )”以及“我們的目標是讓你露出笑容”。然而，每一個(gè)人對快樂(lè )的理解都不同，衍伸出的行為自然也不同，最后導致無(wú)法激發(fā)出一致的行動(dòng)。

　　另一個(gè)建議：領(lǐng)導者在描述愿景時(shí)，必須想像在未來(lái)的某一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，你的產(chǎn)品或服務(wù)能替世界帶來(lái)什么改變，并且把這個(gè)改變可視化。當一個(gè)愿景可視化而且讓人覺(jué)得他參與了更重要、更有意義的事，執行者就不會(huì )覺(jué)得自己無(wú)足輕重，只為了賺錢(qián)而拖地，工作起來(lái)自然會(huì )拿最高標準、最大心力投入。

　　2. 工作游戲化，員工自動(dòng)挑戰更高產(chǎn)出

　　有了明確的目標，也不是所有員工都有能力找到達成目標的方法。比方說(shuō)，同樣組裝一臺電腦，有些作業(yè)員能自己設下每分鐘要完成幾個(gè)，并嘗試找出更快的組裝手法;有些則是按表操課，只求符合最低標準。

　　對于有標準作業(yè)的工作流程，可以加入游戲設計(game design)，讓員工接受挑戰的同時(shí)，感受到克服挑戰的樂(lè )趣。美國目標(Target)百貨曾在收銀機上增添一項機制，刷卡速度太慢，會(huì )出現紅色，完成結帳之后，螢幕會(huì )出現處理速度的評分。結果，員工認為自己掌握了主導權，每處理一次交易都能獲得成就感，最后使結帳隊伍往前移動(dòng)的速度變快。

　　3. 讓員工自訂個(gè)人目標，再和主管一起討論達標方式

　　如果員工是知識型工作者，作業(yè)沒(méi)有固定流程、標準，像是業(yè)務(wù)員依照每次面對的客戶(hù)不同，成交手法也不一樣。目標和關(guān)鍵成果(OKR，Objectives and Key Results)可以解決這個(gè)問(wèn)題。OKR能讓員工自己從愿景、主管的目標，延伸出自己的工作，以及衡量指標。

　　舉例來(lái)說(shuō)，橄欖球隊的總經(jīng)理，目標是：為橄欖球隊的所有人(老板)賺錢(qián)。搭配的關(guān)鍵成果：贏(yíng)得超級杯、每場(chǎng)至少塞滿(mǎn)90% 觀(guān)眾臺;第二層的管理者：教練，則會(huì )依照總經(jīng)理的關(guān)鍵成果，訂立自己的目標，像是每場(chǎng)至少300 碼傳球進(jìn)攻、防守射門(mén)少于17 分。

　　OKR還有另一項優(yōu)點(diǎn)：追蹤進(jìn)度。OKR要求使用者一個(gè)禮拜要舉行一次會(huì )議。如此一來(lái)，即使工作多變，也能在事情變糟的當下發(fā)現問(wèn)題，讓領(lǐng)導者能和員工一起討論出解決方案。

　　4. 給予回饋，于公于私都要付出關(guān)懷

　　有了目標與方法，最后就是回饋，確保員工面對的挑戰稍微高于自身的技能，這樣員工在完成目標之后，才會(huì )獲得成就感，并樂(lè )在其中。契克森米哈伊特別提及，回饋不是員工進(jìn)來(lái)才做，是在面試時(shí)就要做。

　　對多數企業(yè)而言，職務(wù)設計不是太小，導致工作缺乏挑戰性，以至于人員沮喪，生產(chǎn)力低。要不就是太過(guò)艱困，導致員工常常無(wú)法如期完成工作、犯錯，失去成就感而請辭。

　　領(lǐng)導者必須了解職務(wù)和任務(wù)的差異。任務(wù)，是一份職務(wù)中被列為最優(yōu)先的工作。比方說(shuō)，職務(wù)同樣是銷(xiāo)售經(jīng)理，任務(wù)卻可以分成銷(xiāo)售產(chǎn)品、增加回客率、帶領(lǐng)銷(xiāo)售團隊等等，每一種都需要迥然不同的能力。面試官必須了解，應試者是否認為任務(wù)很有意義，以及對方的能力是否達到標準。

　　進(jìn)入公司之后，再依照員工表現給予反饋，透過(guò)對話(huà)、回饋、認可來(lái)了解員工，并協(xié)助對方做工作調整。

　　每次開(kāi)會(huì )都從私事開(kāi)始聊起，像是周末過(guò)得如何，從員工的休閑(像是從事極限運動(dòng))跟女兒的互動(dòng)方式，了解同事的性格、價(jià)值觀(guān)，進(jìn)而了解員工個(gè)性、現在遇到的難題，再提出適合的建議。

　　最后，契克森米哈伊提醒，不要一遇上管理問(wèn)題，就想引進(jìn)新科技。舉例來(lái)說(shuō)，隨著(zhù)手機能夠精確定位，有公司決定引入新系統，在客戶(hù)出現問(wèn)題時(shí)，呼叫離他距離最近的業(yè)務(wù)前往服務(wù)。系統本身很有效率，但業(yè)務(wù)卻失去自己規畫(huà)交通路線(xiàn)的主控權。由于無(wú)法掌握自己的工作行程，心情沮喪，工作表現反而比之前更差。