專(zhuān)業(yè)化是企業(yè)重要的發(fā)展戰略?？v觀(guān)一個(gè)專(zhuān)業(yè)化公司的成長(cháng)歷程，不難發(fā)現，其專(zhuān)業(yè)化內涵總是在時(shí)代進(jìn)步中不斷豐富,建筑企業(yè)應豐富專(zhuān)業(yè)化的時(shí)代內涵，在市場(chǎng)考驗中不斷升華。面對世界“百年未有之大變局”，建筑企業(yè)應賦予專(zhuān)業(yè)化新的使命和新的時(shí)代內涵。

　　專(zhuān)業(yè)化是不確定性環(huán)境下的確定性

　　其實(shí)，建筑企業(yè)一直處于不確定性之中?，F在，我們更加強調不確定性，是因為環(huán)境的變化速度和我們感受到的混亂程度一直在提高，包括今年出現的新冠疫情加劇了這種不確定性的程度。建筑業(yè)的增長(cháng)速度、增長(cháng)模式和驅動(dòng)力量都發(fā)生了根本性的轉變。顯然，不確定性已經(jīng)成為企業(yè)面臨的一種常態(tài)，我們要做的就是學(xué)會(huì )與不確定性共處以及長(cháng)期共處。

　　幾乎所有的企業(yè)都在尋找不確定環(huán)境下的出路?！督饎偘闳舨_蜜經(jīng)》中說(shuō)，“凡所有相皆是虛妄，若見(jiàn)諸相非相，即見(jiàn)如來(lái)”。如果我們過(guò)多地關(guān)注變化，或者被變化擾亂了心性，就無(wú)法守住本心。對于建筑企業(yè)，保持專(zhuān)業(yè)化的戰略定力就是一種不確定環(huán)境下的確定性;與一成不變的確定性相區別，這種“可適應” 的確定性更多具有了響應時(shí)代和變化要求的屬性。如中交第四航務(wù)工程局從飽和的傳統海岸業(yè)務(wù)向快速增長(cháng)的深海風(fēng)電安裝新業(yè)務(wù)發(fā)展，既擺脫了傳統港口水工業(yè)務(wù)萎縮的負面影響，又充分延續和保存了其專(zhuān)業(yè)化的水工能力，實(shí)現了較好的發(fā)展。中交四航局的業(yè)務(wù)轉型，歸根到底還是圍繞本身所具有的航務(wù)工程專(zhuān)業(yè)化能力的這種確定性，并且充分考慮了市場(chǎng)環(huán)境變化的不確定性，實(shí)現了企業(yè)發(fā)展中的確定性和不確定性的辯證統一。顯然，中交四航局應用了成功的戰術(shù);而有的公司，由于戰術(shù)上缺乏應對變化能力，反而懷疑戰略的確定性，導致一錯再錯。因此，我們可以說(shuō)，不確定的是環(huán)境，而確定的是我們自己;如果將參照系做個(gè)轉換，我們也可以說(shuō)，確定是環(huán)境，變化的是自己。

　　專(zhuān)業(yè)化是一個(gè)迭代的系統

　　專(zhuān)業(yè)化不僅不是一成不變的，而且是一個(gè)不斷迭代的專(zhuān)業(yè)化系統。國內堅持專(zhuān)業(yè)化發(fā)展的典范——格力電器，其專(zhuān)業(yè)化發(fā)展從1998年“好空調，格力造”，到2010年初的“掌握核心科技”，再到現在的“讓世界愛(ài)上中國造”，其專(zhuān)業(yè)化發(fā)展就是不斷挑戰自己、不斷超越自己的過(guò)程。國內專(zhuān)業(yè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商之一的萬(wàn)科，從成立以來(lái)走過(guò)了多元化、專(zhuān)業(yè)化和精細化等發(fā)展階段;而唯有專(zhuān)業(yè)化，方有精細化，精細化是專(zhuān)業(yè)化的2.0版或升級版(有的企業(yè)不經(jīng)歷專(zhuān)業(yè)化，直接跨入精細化是有難度的)。2020年5月13日，福布斯雜志公布了最新的全球上市公司2000強排行榜(2020版)，中國建筑以2030億美元的營(yíng)業(yè)收入，繼續蟬聯(lián)全球最大上市建筑公司冠軍，是當之無(wú)愧的全球建筑業(yè)“航母”。10多年前中建就提出的“五化”戰略更是將專(zhuān)業(yè)化放在了第一位。成立了包括中建鋼構、中建安裝、中建裝飾、中建市政、中建鐵路在內的等多個(gè)專(zhuān)業(yè)化公司，從專(zhuān)業(yè)化走向系統化的專(zhuān)業(yè)化。

　　傳統的專(zhuān)業(yè)化往往是“術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻”的“點(diǎn)狀”狀態(tài)，而進(jìn)入新時(shí)代的專(zhuān)業(yè)化則是開(kāi)放、融合、迭代、智能和生態(tài)的系統。國家大力推行的新型建造方式具有建造活動(dòng)綠色化、建造方式工業(yè)化、建造手段信息化、建造管理集約化和建造過(guò)程社會(huì )化的特征，專(zhuān)業(yè)化是“五化”系統發(fā)展的底層邏輯，“五化”是專(zhuān)業(yè)化在新舊動(dòng)能轉換、供給側結構性改革等環(huán)境因素影響下的躍遷狀態(tài)。在新時(shí)代的歷史時(shí)期，專(zhuān)業(yè)化具有了更加豐富的內涵和鮮明的時(shí)代特征。

　　專(zhuān)業(yè)化不能走向“專(zhuān)業(yè)同質(zhì)化”

　　企業(yè)間為了避免同質(zhì)化競爭，往往會(huì )選擇專(zhuān)業(yè)化發(fā)展道路。不過(guò)，需要警惕的是，專(zhuān)業(yè)化公司不能走向“專(zhuān)業(yè)同質(zhì)化”。很多專(zhuān)業(yè)化公司已經(jīng)呈現戰略趨同、市場(chǎng)趨同、產(chǎn)品趨同、技術(shù)趨同和管理趨同的現象，從“大而全”、“小而全”的同質(zhì)化走向了“專(zhuān)業(yè)同質(zhì)化”。所以專(zhuān)業(yè)化不僅是為了“專(zhuān)”，更要“專(zhuān)而不同”。

　　一是依托核心技術(shù)形成相對專(zhuān)業(yè)化的壟斷優(yōu)勢。成立于2016年的中鐵十四局的大盾構公司是目前國內唯一一家大盾構專(zhuān)業(yè)施工企業(yè)，“已經(jīng)全面掌握了大直徑盾構施工的核心技術(shù)，在這一領(lǐng)域擁有絕對優(yōu)勢?！敝袊F建旗下惟一一家從事礦山開(kāi)采的專(zhuān)業(yè)化公司——中鐵十九局集團礦業(yè)投資有限公司依托專(zhuān)業(yè)化的設備和技術(shù)近年來(lái)實(shí)現了長(cháng)足的發(fā)展。中國交建復雜環(huán)境下快速成島技術(shù)及裝備奠定了中交集團在全球海洋島礁建設中不可替代的重要地位。中國建筑的空中造樓機進(jìn)一步鞏固了其在全球超高層建筑領(lǐng)域的壟斷地位。二是發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同效應。產(chǎn)品和技術(shù)可以復制，但管理模式是很難復制的。中鐵隧道局、中國鐵建電氣化局、中國水電五局等企業(yè)都進(jìn)行了積極的探索。從產(chǎn)業(yè)鏈橫向一體化、縱向一體化實(shí)行謀篇布局，縱向由工程承包商向設計提供商、產(chǎn)品供應商、運營(yíng)服務(wù)商轉型;橫向由只注重國內市場(chǎng)向國內國際并重方向發(fā)展。當然，產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同發(fā)展，關(guān)鍵還是要聚焦專(zhuān)業(yè)化主業(yè)，發(fā)揮集聚和整合效應，而部分企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈“連而未鏈”，并未發(fā)揮出產(chǎn)業(yè)協(xié)同的乘數效應和化學(xué)效應，反而會(huì )消耗企業(yè)的資源。三是挖掘企業(yè)文化的力量。劉鶴在他的一篇文章中提出，中國之所以能取得巨大的增長(cháng)奇跡，是文化底蘊發(fā)揮著(zhù)逐步加大的支撐作用。經(jīng)濟增長(cháng)表面的決定因素是資本、勞動(dòng)、技術(shù)和地理優(yōu)勢，但是最終起作用的是文化和習慣的遺傳。企業(yè)文化是企業(yè)獨有和專(zhuān)有的精神內涵，所有的專(zhuān)業(yè)化公司，我們直接感受到的都是他的文化。弱化、虛化企業(yè)文化，企業(yè)就會(huì )失去前行的內在動(dòng)力;丟掉了文化，企業(yè)就丟掉了“靈魂”。所以，專(zhuān)業(yè)化的企業(yè)一定要有專(zhuān)屬的企業(yè)文化，而文化又與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理模式息息相關(guān)，我們要學(xué)會(huì )讓文化為企業(yè)賦能，提供企業(yè)可持續發(fā)展的源源動(dòng)力。

　　德國著(zhù)名管理學(xué)家赫爾曼?西蒙曾對全球隱形冠軍企業(yè)進(jìn)行了研究，究其成長(cháng)的內因，市場(chǎng)的細分、長(cháng)期性戰略目標、技術(shù)創(chuàng )新能力、工匠精神以及對“消費”心態(tài)的滿(mǎn)足等因素，構成了隱形冠軍成長(cháng)的航道。致力于專(zhuān)業(yè)化發(fā)展的企業(yè)，唯變不變，以不變應萬(wàn)變，綿綿用力，久久為功，專(zhuān)業(yè)化的路子將越走越寬。

　　基于工程總承包構建專(zhuān)業(yè)化的商業(yè)模式

　　打造專(zhuān)業(yè)化企業(yè)離不開(kāi)工程總承包模式的支撐。很多專(zhuān)業(yè)化企業(yè)，只承擔整個(gè)工程中的某個(gè)專(zhuān)業(yè)化板塊，如機電安裝、裝修裝飾等，認為企業(yè)跟工程總承包的關(guān)聯(lián)度不大，這是一個(gè)典型的誤區。我們不能僅僅把工程總承包作為一種項目組織實(shí)施方式，這是一種戰術(shù)思維，還應該提升到戰略的高度，圍繞工程總承包建立企業(yè)新的商業(yè)模式。

　　傳統的發(fā)包模式遵循建設階段的流程，分別委托不同的單位進(jìn)行實(shí)施。傳統模式設計的出發(fā)點(diǎn)是“分工”，運作流程是“線(xiàn)性”的，只有一個(gè)階段結束后才能進(jìn)入下一階段。而工程總承包的出發(fā)點(diǎn)是“協(xié)同”，運作流程是“非線(xiàn)性”甚至是“網(wǎng)狀”的，更多依靠各階段(或各方)之間的協(xié)同、交換和共享，兩個(gè)階段(或雙方)之間體現出互饋及相互滲透的關(guān)系。傳統模式下的商業(yè)假設認為，所有的活動(dòng)都只能在邊界清晰的體系中運轉，企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造是在自己封閉的體系內完成的。工程總承包的商業(yè)邏輯認為，行業(yè)的邊界越來(lái)越模糊，顧客在哪里企業(yè)的邊界就應該在哪里。顯然，這里的“顧客”是指跟企業(yè)自身有關(guān)聯(lián)的所有“利益相關(guān)者”。同時(shí)，企業(yè)的價(jià)值是與利益相關(guān)者共同創(chuàng )造的，而企業(yè)的增值也是與利益相關(guān)者的連接和合作中產(chǎn)生的。

　　從商業(yè)模式的角度，一切項目都是工程總承包項目。包括專(zhuān)業(yè)承包、施工總承包等模式項目，都需要將設計方、采購方等利益相關(guān)方納入項目的“平臺”上進(jìn)行融合，通過(guò)打造“平臺型項目”將顧客等利益相關(guān)者與平臺緊緊黏合在一起。對致力于專(zhuān)業(yè)化發(fā)展的企業(yè)來(lái)說(shuō)，一個(gè)重要路徑就是向工程總承包升級，從專(zhuān)業(yè)化作業(yè)，向專(zhuān)業(yè)化產(chǎn)品到專(zhuān)業(yè)化服務(wù)能力升級。

　　建筑業(yè)從產(chǎn)生的那天起，就承載著(zhù)人類(lèi)的使命。所有的專(zhuān)業(yè)化都不應該有固定或固化的模式，一個(gè)專(zhuān)注于產(chǎn)品和客戶(hù)、持續為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值、為時(shí)代發(fā)展貢獻力量的企業(yè)，才是客戶(hù)和時(shí)代需要的企業(yè);而專(zhuān)業(yè)化的企業(yè)只有具有了豐富的時(shí)代內涵，才會(huì )充滿(mǎn)靈性和活力。