2020年，工程勘察設計行業(yè)的人才環(huán)境面臨新的變化，主要體現在四個(gè)方面,設計院如何升級人才管理模式。新冠肺炎疫情帶來(lái)的影響根據天強管理顧問(wèn)與中國勘察設計協(xié)會(huì )聯(lián)合開(kāi)展的“工程勘察設計行業(yè)疫情影響專(zhuān)項調研”的數據顯示，設計院人才管理面臨新的挑戰。

　　培訓的挑戰：當前嚴峻形勢下，多數企業(yè)采取在線(xiàn)遠程辦公模式，集中性培訓難以實(shí)現。

　　招聘的挑戰：以往春節后正是招聘用人高峰期，但受到疫情影響，處于保險心理，導致大多數人并不會(huì )在此時(shí)選擇離職或者求職，因此，行業(yè)的人才流動(dòng)陡然放緩，給設計院正常開(kāi)展招聘工作帶來(lái)難題。

　　工作管理方式的挑戰：遠程辦公的協(xié)作管理成為設計院面臨的重大挑戰，如何對員工的工作投入度、工作產(chǎn)出成效等進(jìn)行評估，對于完全實(shí)現線(xiàn)上的遠程辦公，仍有不少問(wèn)題亟待破解。

　　人力成本的挑戰：受疫情影響，很多設計院在手合同量出現不飽和現象，導致人員冗余、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本上升、營(yíng)業(yè)收入減少，很多企業(yè)無(wú)法承擔原有的工資成本，甚至有些設計院面臨裁員或者破產(chǎn)的風(fēng)險。

　　設計院戰略升級與業(yè)務(wù)轉型的影響

　　基于城市建設與發(fā)展的新理念、新場(chǎng)景，設計院紛紛推進(jìn)戰略升級，從以前以設計為主向全周期、全產(chǎn)業(yè)鏈方向拓展，EPC/全過(guò)程工程咨詢(xún)服務(wù)、運營(yíng)服務(wù)、數字化服務(wù)、城市更新服務(wù)等，對人員的結構、人才能力的要求發(fā)生巨大變化。設計院?jiǎn)T工從單一型技術(shù)人才轉向復合型人才，需要具備總包能力、商業(yè)能力、數字化能力、國際商務(wù)能力等，這些勢必影響原來(lái)以設計師為主要群體的人才管理方法。設計院人才結構從注重層級、職稱(chēng)轉變?yōu)樽⒅厝瞬诺奶刭|(zhì)匹配和特長(cháng)發(fā)揮，更加注重組團協(xié)作和創(chuàng )業(yè)型管理。

　　人才結構的影響

　　一是設計院內部的人才結構在發(fā)生變化，90后逐步成為職場(chǎng)主力，00后也將步入職場(chǎng)，眾多設計院面臨60后、70后領(lǐng)導如何領(lǐng)導并管理90后、00后員工的問(wèn)題;二是設計院外部的從業(yè)結構正發(fā)生變化，設計院不再是就業(yè)的第一選擇，人才向房地產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)公司流動(dòng)，共享員工會(huì )逐步出現，行業(yè)周邊人才數量增加。

　　新技術(shù)的影響

　　人才管理的各類(lèi)新技術(shù)不斷涌現，同樣會(huì )改變設計行業(yè)人才管理的模式。如平安AI面試官搭載規則、機器學(xué)習、集成模型三大智能引擎，嵌入人臉識別、微表情識別等AI技術(shù)，通過(guò)海量、多元數據模型訓練，前端可智能推送面試問(wèn)題，與候選人進(jìn)行提問(wèn)、追問(wèn)、答疑等語(yǔ)音交互;后端可同步直播，分析候選人微表情，實(shí)時(shí)評分;面試結束即形成面試報告，提供錄用建議，為招聘人員提供面試初篩支持，可以幫助企業(yè)真正做到“問(wèn)得好、評得準、選得優(yōu)”。

　　在疫情影響、業(yè)務(wù)轉型、人才結構和新技術(shù)四個(gè)方面因素的影響下，設計行業(yè)的人才管理必須要重新起航，選擇新的標尺，探索新的人才管理方式手段，建立新的人才管理機制。

　　樹(shù)立新的人才管理導向

　　近年來(lái)，設計院的人才管理理念與發(fā)展理念基本上是一致的，即追求規?；?、數量型增長(cháng)。隨著(zhù)市場(chǎng)波動(dòng)的不確定性、業(yè)務(wù)轉型的不確定性、人才保留的不確定性，今后設計院人才管理重數量、輕質(zhì)量的粗放模式將難以持續，必須走向高質(zhì)量的人才管理和發(fā)展道路，樹(shù)立新的人才管理導向——人力資源效能導向。

　　所謂的人力資源效能，是指經(jīng)營(yíng)貢獻與公司、生產(chǎn)所(院)、部門(mén)、團隊、個(gè)體等不同層面的人力資源相聯(lián)系，計算出不同人力的投入是否產(chǎn)出了相應的效果，簡(jiǎn)單來(lái)講，就是人力資源的投入產(chǎn)出比。設計院的人效不能簡(jiǎn)單等同于“人均產(chǎn)值”，首先，人均產(chǎn)值在不同企業(yè)的內涵定義是不一樣的;其次，僅把人均產(chǎn)值作為衡量設計院人效的單一指標是不夠成熟的，如一家剛設立的分支機構，前兩年就難以用人均產(chǎn)值衡量公司人效。按照“產(chǎn)出/投入”的方式，設計院的人力資源效能可以導出若干衡量指標，如“利潤總額”指標除以“人工成本總額”就是“人工成本利潤率”。人工成本利潤率越高，表明單位人工成本取得的經(jīng)濟效益越好，人工成本的相對水平越低。設計院需要根據自身發(fā)展階段和面臨的市場(chǎng)環(huán)境，動(dòng)態(tài)選擇合適的人效指標。

　　樹(shù)立人力資源效能的最大價(jià)值在于建立起人才本身與業(yè)務(wù)發(fā)展的掛鉤關(guān)系，因為人才本身是沒(méi)有價(jià)值的，為業(yè)務(wù)創(chuàng )造價(jià)值和效益的人才才有價(jià)值。因此，設計院的人才管理需要將提升人力資源效能作為出發(fā)點(diǎn)，否則人才管理就會(huì )走過(guò)場(chǎng)，很多人才管理的工作看起來(lái)很精彩，但是沒(méi)有發(fā)揮作用，并且無(wú)法衡量。

　　建立數據驅動(dòng)的人才管理體系

　　基于人力資源效能導向，設計院升級人才管理新模式的第一個(gè)抓手就是要構建數據驅動(dòng)的人才管理體系，即建立人才管理的數據管理系統。

　　建立人力資源的數據管理系統的原因

　　一是要通過(guò)數據可以衡量人才管理是否有效，能否真正支撐業(yè)務(wù)的轉型發(fā)展;二是隨著(zhù)設計行業(yè)的數字化轉型，數字化將成為設計院人才發(fā)展重要手段，依托數字技術(shù)平臺集中、規范、及時(shí)管理和應用人才信息，甚至未來(lái)傳統的人力資源管理職能都可能會(huì )消失，僅需要人力資源的數據系統。

　　建立數據驅動(dòng)的人才管理體系的路徑

　　部分設計院已經(jīng)建立起了“業(yè)財一體化”體系，打通了財務(wù)數據與業(yè)務(wù)數據的通道。作為設計院核心資產(chǎn)的“人”，其實(shí)也可以通過(guò)數據報表進(jìn)行反映，可以建立“人才負債表、人才利潤表、人才流量表”三張報表。這三張報表可以作為人才動(dòng)態(tài)管理的縮影，從整體上呈現員工隊伍和人力資源職能的運作狀態(tài)。

　　人才負債表主要反映設計院的人才供需狀況，包括整體數量的供需情況、不同類(lèi)型人員的供需情況，可以讓企業(yè)動(dòng)態(tài)了解人才缺口，找到人才供給的問(wèn)題，可以反映人工成本，從不同人員類(lèi)型、不同成本類(lèi)型進(jìn)行數據分析，有助于企業(yè)合理地安排人工成本投入。如有些設計院會(huì )出現預發(fā)獎金發(fā)超的現象，這在很大程度上是因為沒(méi)有建立人工成本數據的動(dòng)態(tài)監控機制。