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職務(wù)類(lèi)別：人事／人力資源主管 作者：宋oo

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于全球超過(guò)170個(gè)國家設有據點(diǎn)，管理超過(guò)三十萬(wàn)名員工，培育出無(wú)數優(yōu)秀的高級經(jīng)理人，甚至曾被譽(yù)為「總經(jīng)理?yè)u籃」的IBM，是如何兼顧人才管理與培育的質(zhì)與量，成功建立起備受肯定的人才策略?小編認為成功的人力資源管理應至少涵蓋四個(gè)面向：

一、人才要和公司的價(jià)值理念、經(jīng)營(yíng)策略結合，才不至于產(chǎn)生員工培育和組織發(fā)展不同方向的問(wèn)題。

二、全球化企業(yè)必須要有公平開(kāi)放、透明的組織氛圍，否則很多好的制度導入都會(huì )因為人的因素而有所變質(zhì)。

三、必須要有整合性的人才發(fā)展模式與機制。很多組織都清楚「選用育留」的重要性，各方面單點(diǎn)做得很好，但欠缺「整合性」的做法，以至于培育人才卻留不住，必須有一個(gè)貫通整體過(guò)程的策略。

四、組織需要提供良好的學(xué)習環(huán)境。

以IBM的人資單位為例，人力資源部門(mén)分為日常作業(yè)、策略性工作與員工服務(wù)等三個(gè)部份。傳統的計算出勤、薪資獎金、教育訓練等日常作業(yè)，這類(lèi)工作未來(lái)都有可能被外包；目前，IBM中國也已經(jīng)將人事這部份的日常工作透過(guò)shared-service的方式處理。另外，為使得人力資源的策略能夠與各個(gè)事業(yè)單位的需求相結合，更發(fā)展出「HR Partner」的機制，于各個(gè)事業(yè)部門(mén)設定HR伙伴，透過(guò)這些能夠反映部門(mén)需求，同時(shí)協(xié)助人力策略推展的關(guān)鍵人，使得HR更進(jìn)一步與事業(yè)單位結合，熟悉并貼近各部門(mén)工作之余，更能夠對人資的安排提供策略性建議。

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至于員工服務(wù)等部份，IBM最知名的線(xiàn)上教育訓練機制與電子化人資管理系統，都是重要的利器。透過(guò)員工自行上線(xiàn)進(jìn)行出缺勤申請、薪資獎金發(fā)放通知，甚至是接受教育訓練、自我服務(wù)，以科技平臺來(lái)協(xié)助轉型。藉由網(wǎng)路平臺的協(xié)助，過(guò)去一位HR人員可以服務(wù)100人，現在已經(jīng)可以服務(wù)200人，未來(lái)計劃提升到1對300人的效率。

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對于中小企業(yè)而言，筑聘網(wǎng)小編建議，「除非企業(yè)已經(jīng)迫切需要全球化，否則我們建議先將公司管理制度做好，再逐步走向全球化?！笽BM基本上會(huì )視客戶(hù)目前的現況來(lái)進(jìn)行調整，而不見(jiàn)得需要「由業(yè)余棒球立刻走上職業(yè)棒球」。

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BM經(jīng)驗，提供企業(yè)最佳人才團隊

過(guò)去，人力資源部門(mén)常被視為被動(dòng)處理人力資訊的單位。而今，積極獲取好的人才卻是企業(yè)成敗的關(guān)鍵，當企業(yè)需要建立一支人才團隊時(shí)，可以從何處尋求幫助？為增進(jìn)員工高適應力，創(chuàng )造組織競爭力，曾江華表示，組織一方面要有預測未來(lái)的能力，另一方面必須知道到哪里找到專(zhuān)家。

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要到全球各地去找到對的人，這對組織而言是相當大的挑戰。曾江華舉例，亞洲企業(yè)去并購歐洲企業(yè)，阻礙都很大。例如，勤奮的亞洲企業(yè)已習于緊湊的工作時(shí)程，但是在歐洲，每年習慣有一個(gè)月的長(cháng)假、各種杯賽時(shí)期又幾乎無(wú)心工作，因此文化差異就很大，要讓在地治理銜接順利，就要以當地專(zhuān)家來(lái)領(lǐng)導，「只要公司基本理念堅持不變，其他制度都可以彈性調整?！?/span>

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最后，就是要提供協(xié)同合作的環(huán)境，上下游不同地區，如何提供一個(gè)可以使溝通零距離的科技平臺，在考績(jì)上也要能夠納入管理，鼓勵上下游廠(chǎng)商作回應；在人資管理的各個(gè)層面上，IBM的顧問(wèn)團隊也提供相當多的服務(wù)，從學(xué)習方案、知識分享到人力資源的轉型和策略規劃，都有相對應的顧問(wèn)服務(wù)。特別是在中國，自2003年開(kāi)始，IBM就提供自身寶貴的人力資源管理（human capital management）經(jīng)驗，特別是在中、高級主管的Leadership Development Program，這也是目前客戶(hù)需求最高的部分。

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這項服務(wù)主要是根據客戶(hù)的業(yè)務(wù)、策略、目標或全球化轉型需求的領(lǐng)導職能（leadership competency），以此來(lái)比對并設計不同領(lǐng)導職能課程，稱(chēng)為MDS（Management Development System），換句話(huà)說(shuō)就是提供一個(gè)平臺來(lái)幫助客戶(hù)轉型。

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這套訓練的特色，是以IBM本身的人資訓練課程「Leading @ IBM」為基礎架構，再個(gè)別進(jìn)行客制化的調整。并且主要是針對「軟性職能」，也就是領(lǐng)導技能、策略思考、協(xié)同合作的能力來(lái)進(jìn)行訓練，這也是讓組織轉變的主要能力，此外，IBM更在意訓練的后續成效，稱(chēng)為「Learning Efficiency Management 」。除了訂下學(xué)習目標之外，還會(huì )定期追蹤、觀(guān)察、考核學(xué)員在訓練后是否可以落實(shí)應用在日常的商業(yè)作業(yè)上，或者還需要再訓練。

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IBM這套人才培育的訓練，已經(jīng)有多件成功的案例，都獲得不錯的成效，并迅速轉型為有成效的全球型團隊。

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總之，現今的工作者已經(jīng)不能再有「一技在身」就可以終身受用的觀(guān)念，不論是技術(shù)或知識都需要持續不斷的更新。同樣的，企業(yè)也不能夠只期望在初期的員工訓練后，就放任員工逐漸被淘汰。不斷的進(jìn)修和學(xué)習，變成職場(chǎng)工作者一生持續的功課。而企業(yè)在從區域性轉型為全球性企業(yè)的過(guò)程中，如何對人才管理與培育進(jìn)行整合的思考、建立通盤(pán)的策略，也是永續經(jīng)營(yíng)的必要行動(dòng)。

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