手上的事情交不出去辦不完，但任務(wù)還源源不絕從上、從平行單位、甚至從下而來(lái)？為了不讓自己變成被「猴子」壓垮的項目經(jīng)理，你一定要懂得交辦任務(wù)的「乾坤大挪移」心法。

項目經(jīng)理主管都曾遭遇這樣的狀況，一早走進(jìn)辦公室，下屬迎面而來(lái)向你求救：「我面對客戶(hù)遇到難題，請問(wèn)該怎么解決？」你站在走廊上耐心聽(tīng)完整件事的來(lái)龍去脈，低頭思索了一會(huì )兒，然后說(shuō)：「讓我再想一下，我告訴你要怎么做?！巩斝?，這時(shí)候「猴子」已經(jīng)從下屬背上跳到你背上了！


「背上猴子」（Monkey on the back）是由比爾?翁肯（BillOncken）提出的經(jīng)典比喻?！负镒印拱抵钢鞴芎拖聦賹υ?huà)結束后的「下一個(gè)步驟」，當主管不自覺(jué)承接了部下背上的「猴子」，形同自愿成為「下屬的部屬」：一來(lái)，你從下屬身上接下了責任；二來(lái)，你還答應要給他進(jìn)度報告。


想要扭轉這種「逆向管理」的窘境，小威廉?翁肯（William Oncken Jr.）進(jìn)一步在《哈佛商業(yè)評論》（Harvard Business Review）刊登的〈管理時(shí)間：誰(shuí)背著(zhù)猴子？〉文中指出，管理者應該學(xué)習指派任務(wù)、交辦工作，與下屬協(xié)同照顧、喂養「猴子」。


「主管沒(méi)時(shí)間，部屬沒(méi)事做」很不可思議嗎？管理者由于缺乏交辦的技術(shù)，導致部屬「過(guò)度占用自己時(shí)間」的狀況其實(shí)比比皆是。


威廉?翁肯三世（William Oncken，III）在《別讓猴子跳回你背上》書(shū)中，將管理者的時(shí)間大致分成4大區塊。


「自己占用的時(shí)間」，是指管理者用這些時(shí)間來(lái)完成本來(lái)計劃要做的事。一旦沒(méi)有把任務(wù)充分交付給下屬，讓愈來(lái)愈多「猴子」跳回自己背上，就會(huì )陷入時(shí)間永遠不夠用的兩難處境：


被老板追著(zhù)跑


「自行可支配的時(shí)間」愈變愈少，大部份又被下屬占用，為了完成上司交代的事項，只能犧牲假日與家人的相處。


被下屬追著(zhù)跑


「老板，刪減成本的計劃案要怎么進(jìn)行？」、「老板，我們的進(jìn)度落后了，要趕快做決定，不能再拖下去了！」當主管收養了部屬背上的猴子，便成了被部屬「監督」的角色。

交辦工作的3個(gè)大忌


累垮自己的得力助手


當你發(fā)現手下大將突然犯了平時(shí)絕對不會(huì )犯的錯，或是變得急躁、莫名其妙挑釁等異常行為，留意你可能指派太多工作給他了。

這類(lèi)員工任勞任怨、使命必達，對于交代工作永遠不會(huì )拒絕說(shuō)：「我做不了這么多?！巩斔驗闃O端壓力而表現失常時(shí)，千萬(wàn)別斥責他，免得員工心生怨懟而離職，你也失去寶貴資產(chǎn)。


兩個(gè)上司靠不攏


如果一名員工得聽(tīng)兩個(gè)老板下指令，三個(gè)人都會(huì )變得很沒(méi)效率，也容易產(chǎn)生沖突。


當主管的，都希望員工先做自己交辦的任務(wù)，假使其中一名主管交付的任務(wù)沒(méi)有完成，員工夾在中間不僅尷尬，兩名主管也會(huì )心生嫌隙。這個(gè)時(shí)候，主管與主管間最好先行協(xié)調，別讓下屬成為夾心餅干。


把最困難的事，交給最有能力的人


多數主管直覺(jué)會(huì )把最困難的工作，交給最有能力的人，但工作難度和回收效益不一定成正比。最困難的工作，不代表一定能創(chuàng )造出最大的投資報酬率，反而會(huì )耗費人才最多的時(shí)間和精力。最優(yōu)秀的人才，應該專(zhuān)注在能夠帶來(lái)最大報酬的任務(wù)上。


換言之，指派艱難任務(wù)前，應先考慮：如果把這項任務(wù)分派給某人，會(huì )帶來(lái)不利影響嗎？特別是對團隊的整體表現是否會(huì )造成影響？怎樣的人與事搭配，才能為團隊帶來(lái)最佳表現？

5大「自由量表」反映交辦的信心


想擺脫上述的惡性循環(huán)，首先要認知：主管幫忙部屬解決問(wèn)題，他們的問(wèn)題絕對不能變成是你的問(wèn)題！


不妨參考威廉?翁肯三世在《別讓猴子跳回你背上》提出的「自由量表」，檢視團隊成員是屬于哪一種層次。下表列出5種不同層次，分別代表員工不同的自由程度。自由層次愈高，顯示主管愈有信心把工作交付出去。


層次5：獨立行動(dòng)，例行性報告（最高層級）

層次4：行動(dòng)，但須立即請示

層次3：提出建議，按照裁示的結果行動(dòng)

層次2：請示要做什么

層次1：等待指示（最低層級）


當下屬的能力停留在層次1和2時(shí)，對主管而言，就猶如芒刺在背，因為你得花時(shí)間替他們做規劃，解決種種難題。達到層次3以上，下屬才具備自動(dòng)自發(fā)的行動(dòng)力，也才開(kāi)始自我實(shí)現。


尤其層次4和5是「爭取來(lái)的特權」，這種特權來(lái)自部屬平日培養出向主管推銷(xiāo)自己想法的能力，而逐漸累積出來(lái)的信任。

把握讓下屬獨擋一面的原則

此外，獨擋一面的行動(dòng)力，也并非一蹴可幾，憑借的是管理者平日的有效訓練，加上充分掌握指派工作的訣竅。

一本著(zhù)作《主管的能耐是讓員工愿意做不樂(lè )意的事》中提到，有關(guān)交辦工作的基本原則包括：


●自己沒(méi)說(shuō)清楚，就別指望員工會(huì )做好


假設是業(yè)務(wù)員，就要明確指示工作的地點(diǎn)、范圍，以及販賣(mài)商品的目標數、預算多寡等，厘清工作內容后，才能放手讓員工「照自己的方法去做」。


不要把工作交代下去，就等著(zhù)驗收成果；更切忌說(shuō)出「交給你去辦」，工作內容卻交代不清，到最后還責怪員工：「我從來(lái)沒(méi)說(shuō)過(guò)這句話(huà)！」、「虧我這么信任你！」


●用數字建立工作概念


分派任務(wù)前，先教導員工提升數字的概念，能使他們更認同組織的做法。


例如把各工程項目、完成時(shí)間，成本預算，等過(guò)去只限于項目經(jīng)理才知道的數字，全部做成圖表格，公開(kāi)讓員工分享、討論，無(wú)形中可產(chǎn)生團隊的力量，促使員工進(jìn)一步思考。

●盡力說(shuō)動(dòng)下屬愿意做不樂(lè )意的事


作為主管，總會(huì )面臨逼不得已提出「不合理」要求的時(shí)候，一開(kāi)始遭到下屬反彈是正?，F象，人際關(guān)系變差也是自然的事，這時(shí)候，更考驗主管交辦和溝通的能耐，因此不用刻意避開(kāi)。

當員工愿意接受指派，去做自己不樂(lè )意的事，心態(tài)才能逐漸轉變過(guò)來(lái)，不再任性，也更能團隊合作。

不受教？是你沒(méi)有用對方法！

管理者遇到員工沒(méi)有做好交代的事項，往往先是責怪他們「辦事不利」，緊接著(zhù)就是對他們「施加壓力」，最后卻還是得到反效果。

不過(guò)，改從員工的角度反向思考看看：他們「不受教」，或許是擔任管理者「沒(méi)有用對方法」，以致于交辦工作缺乏進(jìn)展。

《最困難的事，別交給最有能力的人》作者史都華?懷俄特（Stuart Wyatt）認為，一般而言，員工接受指派的方式分為4種：


1.直接告訴我你要我做什么

這類(lèi)員工能把重復性的工作做得很好，只要直接給予口頭或書(shū)面指示，通?？梢皂樌瓿山晦k任務(wù)。


2.我希望你先考慮我的意見(jiàn)，再決定我要做什么

這類(lèi)員工通常很有創(chuàng )造力，擅長(cháng)尋找新方法解決問(wèn)題，但如果主管沒(méi)有尊重他們的意見(jiàn)，他們就無(wú)法全力執行交代任務(wù)或目標。


3.我想自己決定要做什么


這類(lèi)員工經(jīng)常是立下最大汗馬功勞的人，而且幾乎不需要監督，但前提是你必須花時(shí)間和他們討論、解釋工作目標，并讓他們自己安排時(shí)間，心甘情愿完成你托付的任務(wù)。反之，無(wú)法駕馭他們的主管，會(huì )認為他們無(wú)法接受指令，執行上司交辦的工作。


4.大家共同討論、決定之后，我就很樂(lè )意去做


這類(lèi)員工喜歡召開(kāi)小組會(huì )議，追求團隊的共同利益，抗拒獨裁的領(lǐng)導方式。要讓他們有發(fā)言的機會(huì )，聽(tīng)取并尊重其意見(jiàn)，他們將會(huì )成為團隊中重要的精神支柱。

針對不同的員工，選擇適當的溝通方式，交付工作才能事半功倍。

其實(shí)，「交辦」與其說(shuō)是一項技術(shù)，倒不如說(shuō)是一門(mén)做人的藝術(shù)。硬塞、強行說(shuō)服是一種方式，找到彼此溝通的甜蜜點(diǎn)、順利托付也是一種方式，端看管理者的智慧。