『導讀』傳統的施工企業(yè)習慣于按圖索驥，朝EPC模式轉型并非易事。施工企業(yè)要快速實(shí)現從C到EPC轉型的關(guān)鍵在于及時(shí)轉變觀(guān)念，加強人才培養儲備，盡快建立起與工程總承包模式相適應的完整的管理體系。


EPC工程總承包模式是當前國際工程承包中一種被普遍采用的承包模式。EPC工程總承包模式從20世紀80年代開(kāi)始被我國試點(diǎn)采用，經(jīng)過(guò)30多年的發(fā)展，逐漸在國內得到推廣應用。

目前國內EPC模式在一些規模較大、工期較長(cháng)，且具有相當技術(shù)復雜性的工程上已得到廣泛應用，如石油、化工、有色、黑色金屬等行業(yè)工程項目。EPC工程總承包模式在房屋建筑和市政基礎設施項目上的推廣應用始于近五年，作為建筑業(yè)中一種新型的承發(fā)包模式和項目組織實(shí)施方式，工程總承包在中國建筑行業(yè)范圍內還處于探索階段。

EPC工程總承包定義及內涵

EPC工程總承包是指工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的勘察、設計、采購、施工、試運行等實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包。在EPC工程總承包模式中，總包企業(yè)承攬整個(gè)建設工程的設計、采購、施工，并對所承包的建設工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)等全面負責，最終向建設單位提交一個(gè)符合合同約定、滿(mǎn)足使用功能、具備使用條件并經(jīng)竣工驗收合格的建設工程。

EPC是“設計（Engineering）、采購（Procurement）、施工（Construction）”的三個(gè)英文單詞第一個(gè)英文字母的縮寫(xiě)。

EPC中的E,不僅包括具體的設計工作,應理解為“以業(yè)主方設定的需求目標為依據，應用有關(guān)的科學(xué)知識和技術(shù)手段，通過(guò)有組織的一群工程師在一個(gè)較長(cháng)時(shí)間周期內進(jìn)行協(xié)作，經(jīng)過(guò)深思熟慮創(chuàng )造出具體可實(shí)施性方案，可將某些現有物資轉化為具有預期使用價(jià)值的基礎設施的一系列過(guò)程”。

EPC中的P應理解為項目采購管理，包括從項目團隊外部采購或獲取所需產(chǎn)品、服務(wù)或成果的各個(gè)過(guò)程，涵蓋編制和管理協(xié)議/合同所需的管理和控制過(guò)程，從規劃采購管理，到選擇分供方并授予合同，并要管理采購關(guān)系、監督合同表現、實(shí)施必要的變更和糾偏，以及關(guān)閉合同。

EPC中的C的本質(zhì),不僅僅是施工，從總包項目部視角來(lái)看，工程實(shí)體的施工與安裝工作均由各專(zhuān)業(yè)分包項目部執行（包括自營(yíng)分包項目部），總包在施工方面的重點(diǎn)是“全面地計劃、統一地控制、集中地協(xié)調”，尤其是現場(chǎng)公共資源協(xié)調以及眾多分包商之間的接口管控，而不是施工過(guò)程的局部執行。

我國推行工程總承包的發(fā)展歷程

我國推行工程總承包經(jīng)歷了試點(diǎn)、推廣、規范、國家大力推進(jìn)等四個(gè)階段的發(fā)展歷程。

▌試點(diǎn)階段（1982年-1992年）

1982年6月，原化工部印發(fā)了《關(guān)于改革現行基本建設管理體制，試行以設計為主體的工程總承包制的意見(jiàn)》的通知，開(kāi)啟了EPC工程總承包模式的試點(diǎn)運用。

▌推廣階段（1992年-2003年）

1992年11月，在試點(diǎn)的基礎上，原建設部頒布實(shí)施了《設計單位進(jìn)行工程總承包資格管理有關(guān)規定》，明確我國將設立工程總承包資質(zhì)，推廣采用EPC工程總承包模式。

▌規范階段（2003年-2016年）

2003年2月，原建設部印發(fā)《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見(jiàn)》，這一文件的關(guān)鍵在于第一次以部文的形式規定了什么是工程總承包，規范了EPC工程總承包模式的定義和內涵。

▌國家大力推進(jìn)階段（2016年-至今）

2016年2月，住建部發(fā)布《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包發(fā)展的若干意見(jiàn)》，提出將大力推進(jìn)工程總承包、完善總承包管理制度、提升工程總承包能力和水平。

進(jìn)入2017年，新年第一次國務(wù)院常務(wù)會(huì )議便提出要“改進(jìn)工程建設組織方式，加快推行工程總承包”。

2月，國務(wù)院辦公廳在建筑業(yè)改革發(fā)展的頂層設計文件——《關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)持續健康發(fā)展的意見(jiàn)》中，要求加快推行工程總承包。

2017年5月住建部發(fā)布公告，批準《建設項目工程總承包管理規范》為國家標準，自2018年1月1日起實(shí)施。

2017年12月，住建部發(fā)布《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》(征求意見(jiàn)稿)。

2019年5月，住建部再次發(fā)布已修改過(guò)一次的《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》(征求意見(jiàn)稿)。國家這一系列緊鑼密鼓的政策號召，促進(jìn)了EPC工程總承包模式在包括房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、大型市政基礎設施建設等在內的國內建筑市場(chǎng)中被逐步擴大采用。

EPC工程總承包特點(diǎn)（優(yōu)勢與劣勢）

EPC工程總承包模式與傳統的施工總承包模式相比，具有以下四個(gè)方面基本優(yōu)勢：一是有利于降低建設成本，縮短建設周期；二是有利于提高項目品質(zhì)，確保設計作品原汁原味地變成實(shí)際作品；三是有利于優(yōu)化資源配置；四是有利于降低建設方的廉政風(fēng)險。

EPC工程總承包模式的缺點(diǎn)主要表現為以下三個(gè)方面：一是業(yè)主主要是通過(guò)EPC合同對EPC承包商進(jìn)行監管，對工程實(shí)施過(guò)程參與程度低，控制力度較低；

二是業(yè)主將項目建設風(fēng)險轉移給EPC承包商，因此對承包商的選擇至關(guān)重要，一旦承包商的管理或財務(wù)出現重大問(wèn)題，項目也將面臨巨大風(fēng)險；

三是EPC承包商責任大，風(fēng)險高，且傳統行業(yè)的業(yè)主比較難以理解和配合承包商的工作。

建筑施工企業(yè)向工程總承包轉型的路徑與方法

對于國內建筑施工企業(yè)而言，工程總承包模式無(wú)論在設計、施工技術(shù)的前期策劃還是綜合管理方面都對建筑施工企業(yè)提出了更高的要求，傳統的建筑施工企業(yè)習慣于按圖索驥，朝EPC模式轉型并非容易的事情。施工企業(yè)要快速實(shí)現從C到EPC的轉型升級的關(guān)鍵在于及時(shí)轉變觀(guān)念，加強人才培養儲備，盡快建立起與工程總承包模式相適應的完整的管理體系。

▌及時(shí)轉變觀(guān)念，正確定位自身身份

區別于傳統施工總承包，作為EPC工程總承包商，要把自己看成半個(gè)業(yè)主，要為業(yè)主創(chuàng )造價(jià)值。只有為業(yè)主創(chuàng )造了價(jià)值，業(yè)主才會(huì )與承包商分享價(jià)值，承包商的工程總承包業(yè)務(wù)才會(huì )做大做強。

對業(yè)主來(lái)講，采用工程總承包的方式來(lái)發(fā)包自己的工程項目，目的不外乎兩方面：一方面是將設計、施工交給一個(gè)主體，避免設計、施工之間的扯皮損害自己的利益，這通過(guò)總承包合同安排即可自動(dòng)實(shí)現；另一方面是為了提高項目的效率，具體來(lái)講就是希望有更短的建設周期和更低的建造費用。

工程總承包只是為實(shí)現這兩個(gè)目標提供了組織上的可能性，真正實(shí)現目標還需要承包商采取有效的措施實(shí)現設計、采購、施工之間的集成，通過(guò)集成管理來(lái)實(shí)現各個(gè)業(yè)務(wù)的協(xié)同，從而獲得集成效應。

因此EPC工程總承包要求承包商在思維觀(guān)念上以“掌控全局”取代“專(zhuān)精技術(shù)”、以“集約統一”取代“零散分布”、以“深度融合”取代“各自為戰”。

▌加強人才培養，打造具有綜合實(shí)力的管理團隊

相比我們熟悉的施工總承包市場(chǎng)“價(jià)格戰”，工程總承包市場(chǎng)競爭更側重于高質(zhì)量管理服務(wù)的比拼，爭取為業(yè)主提供囊括項目前期咨詢(xún)、報批報建、勘察設計、招標采購、建造施工、聯(lián)調聯(lián)試及移交運營(yíng)管理等“一攬子”服務(wù)。

面對“管理戰”和“服務(wù)戰”的轉變，就得擁有足夠的高端工程總承包項目管理人才。管理工程總承包項目必須具備計劃管理、設計管理、施工管理、采購管理、商務(wù)管理等能力，建筑施工企業(yè)只有在項目綜合管理能力、設計能力、戰略性采購體系等諸多方面形成整體合力，才能全面實(shí)現朝工程總承包業(yè)務(wù)模式的轉型。

▌建立與工程總承包模式相適應的完整的管理體系

面對當今工程總承包市場(chǎng)的發(fā)展、行業(yè)政策的變革，建筑施工企業(yè)的項目管理體系只有在組織、管控、資源配置、績(jì)效激勵等方面做出相應的發(fā)展和變革，才能適應EPC工程總承包模式的管理要求。打造完善的項目管理體系，將所有的機制、措施都直接或間接地指向縮短項目建設周期、降低建造成本以及確保質(zhì)量、安全等核心目標上。

▌加強設計管理

設計管理是整合設計資源對設計進(jìn)度、質(zhì)量、造價(jià)、技術(shù)、合規性等進(jìn)行持續優(yōu)化以達到價(jià)值最大化的過(guò)程。作為以施工為主體的承包商，如何在EPC項目運作過(guò)程中有效組織和引導設計單位的力量搞好設計控制、把握環(huán)節重點(diǎn)，是其項目管理的一個(gè)重要課題。對于建筑施工企業(yè)，設計管理能力是向EPC工程總承包轉型的主要短板。盡快補齊這個(gè)短板是建筑施工企業(yè)向EPC工程總承包轉型的必由之路。

加強設計管理，做到按項目投資估算控制方案和初步設計概算，用初步設計概算控制施工圖設計和概算；在保證建筑功能及技術(shù)指標前提下，合理分解各專(zhuān)業(yè)限額，把技術(shù)和經(jīng)濟結合。通過(guò)方案設計，實(shí)現價(jià)值創(chuàng )造，通過(guò)施工圖設計和深化設計，保證精益建造。嚴格控制設計變更，使限額不輕易突破。

▌重視資源建設與管理

工程總承包項目資源需求存在高度復雜性和不確定性，有效組織資源、利用資源對工程總承包項目的實(shí)施非常重要。

承接工程總承包項目，并不需要企業(yè)擁有所有資源，而是要能夠掌握資源、利用資源。在外部資源方面，工程總承包商應該建立覆蓋工程總承包全業(yè)務(wù)的外部資源庫，包括設計、材料供應、設備制造、分包、咨詢(xún)等，根據企業(yè)和項目的實(shí)際情況，合理選擇與外部資源的合作模式，實(shí)現資源的充分有效利用。

在內部資源方面，重要的是人才和知識資源。要大力培養復合型人才，建立起專(zhuān)家庫、人才庫，還要建立知識管理體系，有效收集、匯總、整理每一個(gè)項目中產(chǎn)生的知識，存入企業(yè)知識庫，并在企業(yè)內部進(jìn)行傳播、共享。

▌防范掌控EPC項目十大風(fēng)險

EPC模式給承包商的主動(dòng)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)機遇的同時(shí)也使其面臨更嚴峻的挑戰，承包商需承擔更廣泛的風(fēng)險責任，做好工程總承包項目十大風(fēng)險管控是EPC項目承包商成功的關(guān)鍵。

一是合同風(fēng)險。包括承包范圍、支付條款、稅收、外匯價(jià)格調整、違約責任等條款及有關(guān)各種限制性說(shuō)明等，特別是職責范圍風(fēng)險。

二是招標風(fēng)險。對總價(jià)中“暫估價(jià)”模式應明確總承包商為招標人（與業(yè)主共同招標不具有操作性），否則難以界定質(zhì)量、安全、工期等責任。

三是報價(jià)風(fēng)險。投標前如對工程所在地的市場(chǎng)行情以及工程現場(chǎng)條件了解不充分，業(yè)主所提供的資料不詳實(shí)，設計施工方案的不確定，實(shí)際工程量可能與預估量有較大差異。此外，設備、材料、勞動(dòng)力費用上漲超出預期也會(huì )出現報價(jià)失誤。

四是設計風(fēng)險。包括設計不充分和不完整；技術(shù)假設不準確；不正確設備、材料和建筑技術(shù)的選擇；業(yè)主過(guò)度參與設計；項目范圍的不斷變更。

五是概算風(fēng)險。設計范圍超過(guò)概算；概算的不確定性，規劃和初步設計階段不確定的數量和單價(jià)；項目概算的漏項。

六是變更風(fēng)險。由于總承包商自己的設計變更導致工程變更，其費用由總包商承擔。工程實(shí)踐中，業(yè)主方可能會(huì )對承包商的設計進(jìn)行干預，若業(yè)主方提出設計變更，或者業(yè)主改變使用功能、提高建設標準、工期調整等，要注意索賠簽證方面的風(fēng)險。

七是工期風(fēng)險。工程總承包項目中存在大量的報批、報建、報審業(yè)務(wù)，容易因為手續辦理不順利而對建設進(jìn)度造成不良影響。工程總承包項目還容易因為設計、采購、施工之間的不協(xié)調而導致建設周期的延長(cháng)。

八是結算風(fēng)險。對政府投資和以政府投資為主的建設項目，審計機關(guān)要對其預算執行情況和決算進(jìn)行審計監督，業(yè)主方往往要求總承包商接受最終以政府審計作為結算依據，且審計周期一般較長(cháng)，所以此類(lèi)項目具有較大的結算風(fēng)險。

九是稅務(wù)風(fēng)險。增值稅稅制下，設計、施工、采購業(yè)務(wù)分別用不同的增值稅稅率，不同地區的政策亦有所不同，工程總承包項目可能發(fā)生因涉及兼營(yíng)或混合銷(xiāo)售而從高適用稅率的風(fēng)險。承接工程總承包項目必須事先做稅務(wù)籌劃，避免稅務(wù)風(fēng)險。

十是合作風(fēng)險。在與外部的設計企業(yè)或者施工企業(yè)合作承擔工程總承包項目時(shí)（無(wú)論是總分包情況或者是聯(lián)合體情況），要充分注意因雙方目標可能存在的不一致性而導致的低效合作或者合作失敗的情況，應在分包合同或者聯(lián)合體協(xié)議設定有效機制，最大程度地激勵合作，減少潛在沖突。

總之，我國當前建筑市場(chǎng)上的工程總承包仍不規范，近年來(lái)，特別是2017年以來(lái)，許多?。ㄊ校┒枷群蟪雠_了關(guān)于工程總承包的地方政策，不同地方的政策也有很大的差異，甚至是相互矛盾的。我們期待國家能統一對現行相關(guān)法律規范進(jìn)行梳理、修改和完善，切實(shí)促進(jìn)工程總承包的健康蓬勃發(fā)展。