晉升為主創(chuàng )建筑師的那天，我意氣風(fēng)發(fā)，覺(jué)得終于熬出了頭。但現實(shí)很快潑了我一頭冷水。

我曾以為成為主創(chuàng )就是站在制高點(diǎn)，制定方案、指點(diǎn)江山。但真正坐上這個(gè)位置，迎接我的不是榮耀，而是一團亂麻。

我的項目小組一共四個(gè)人，其中三個(gè)上周還跟我一起在茶水間吐槽設計總監，這周就成了我的團隊成員。氣氛尷尬得讓人不敢開(kāi)口。

我滿(mǎn)懷熱情地開(kāi)始分工安排，期望能帶出一波士氣。但第一次項目評審會(huì )上，成果低于預期，客戶(hù)不滿(mǎn)意，我也差點(diǎn)當場(chǎng)翻臉。項目進(jìn)度落后，責任被互相推諉，會(huì )議像是互掐戰場(chǎng)，幾次我都差點(diǎn)破口大罵。

我壓住火氣，反復想：我不是照著(zhù)前任主創(chuàng )的方式來(lái)的嗎？怎么一接手就失控了？

后來(lái)才知道，團隊里有人對我晉升不服，私下聯(lián)合起來(lái)對抗我，一邊敷衍工作，一邊挑我的毛病。

當時(shí)我真想吼出來(lái)一句：“當主創(chuàng )怎么這么難？”

也難怪，現在很多建筑師寧愿一直做設計師，也不想接主創(chuàng )的位置。

但事后回想，如果當初能做好這四件事，也許局面不會(huì )那么慘。

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一、不急著(zhù)管理，先了解再分工

一上來(lái)別急著(zhù)發(fā)號施令，先要搞清楚團隊每個(gè)人的能力和特性，誰(shuí)擅長(cháng)哪塊，誰(shuí)能獨當一面，誰(shuí)還需要磨練，都要心里有數。亂分任務(wù)只會(huì )造成效率低下，甚至內耗。

兩個(gè)實(shí)用的小技巧：

1.翻閱簡(jiǎn)歷與項目記錄：

以前是同事，很多只知道對方最近在做什么，對過(guò)往經(jīng)驗并不清楚。接手團隊后，我會(huì )先花時(shí)間翻一遍大家的履歷，尤其看他們之前參與的項目和職責，了解他們真實(shí)能力。

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2.一對一面談：

了解履歷只是第一步，真正建立判斷還是要面談。我通常會(huì )問(wèn)四個(gè)問(wèn)題：

目前在做的事情是否順利？

對現階段工作滿(mǎn)意嗎？

有什么職業(yè)目標或發(fā)展方向？

你怎么看待團隊里的其他人？

這不僅能建立信任，還能幫我更快判斷如何搭配工作內容，做到人崗匹配。

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二、先立規矩，再談信任

理想情況是我布置任務(wù)，團隊高效執行。但現實(shí)常常是，任務(wù)一分下去就有人抱怨工作太多、不公平、被邊緣化。剛開(kāi)始我也糾結，要不要順著(zhù)大家來(lái)，維持和諧？

現在的我會(huì )堅定說(shuō)：不能。你一旦退讓?zhuān)偷扔诮怀稣瓶貦?。剛成為主?chuàng )，一定要先樹(shù)立威信，讓大家知道你不是臨時(shí)工，你有決斷力。

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三條經(jīng)驗分享：

1.把規則講明白：

不只是說(shuō)“按流程走”，而是要告訴大家為什么這樣安排，目標是什么，讓人理解你的決策邏輯。

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2.定好制度，底線(xiàn)不能動(dòng)：

討論可以，但最后的決定是我的。講清楚誰(shuí)負責什么，任務(wù)標準如何衡量，避免以后扯皮。誰(shuí)再拿“不是我負責”當借口，立刻打斷。

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3.你得比他們看得遠：

有人不服你，是因為他們不信你比他強。你要能跳出眼前細節，看到整體局勢。比如預算、客戶(hù)需求變化、進(jìn)度排期這些層面，你能精準把握，大家自然會(huì )服。

主創(chuàng )不是指揮兵，而是要從管理者成長(cháng)為引領(lǐng)者?？柯殭嘧屓朔?，靠能力讓人信服。

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三、獎罰分明，決不留“釘子戶(hù)”

建立制度之后，最重要的是讓團隊看到規則背后是有“后果”的，不能只是喊口號。

我會(huì )把團隊分為三類(lèi)人：

1.可培養型：態(tài)度好、能力尚可，愿意學(xué)，努力做。
2.有潛力型：還沒(méi)發(fā)揮出來(lái)，但眼神有光，值得投資。
3.消極型：不思進(jìn)取，干活靠催，開(kāi)會(huì )只會(huì )抱怨。

獎勵我看的是結果，該獎就獎；而對于連續三個(gè)月毫無(wú)改善的消極型成員，我會(huì )先調整崗位，甚至考慮勸退。主創(chuàng )要對結果負責，不能因為“人不好找”就留爛人。團隊不是慈善組織，不進(jìn)步就別占坑。

很多團隊帶不動(dòng)，問(wèn)題不是能力，是管理者不敢淘汰低效人員。

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四、把自己的長(cháng)處轉化為團隊的戰斗力

從普通建筑師晉升為主創(chuàng )，意味著(zhù)要從“我怎么做得好”轉變?yōu)椤拔以趺醋寛F隊一起做得好”。

這需要你先認清自己的優(yōu)勢，然后找到方式復制、放大它。

比如，我在方案構思上比較有一套。以前做方案都是我自己搞定，現在我會(huì )把我的思路拆解出來(lái)，做成流程模板，教會(huì )大家怎么從需求拆解到構圖，再到表達。一對一指導，再結合實(shí)戰練習，讓大家逐步掌握。

同時(shí)，我也會(huì )發(fā)掘每個(gè)組員的閃光點(diǎn)。比如有的擅長(cháng)建模，就讓他在整個(gè)項目里承擔三維展示和快速出圖的關(guān)鍵環(huán)節，甚至讓他帶新人，提升整個(gè)組的效率。

團隊最強大，不是因為主創(chuàng )一個(gè)人能扛，而是每個(gè)人都被用對地方，每個(gè)能力都被放對舞臺。

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最后，送給新晉主創(chuàng )一句話(huà)：接受不完美，才能成為真正的領(lǐng)導者。

別總想著(zhù)團隊每個(gè)人都得像你一樣拼命，每個(gè)人都有短板。你的職責不是打造一個(gè)完美無(wú)缺的“超級小隊”，而是識別每個(gè)人的價(jià)值，然后組合出一支能戰斗、有節奏的團隊。

真正厲害的主創(chuàng )，是能在混亂中理出邏輯，在不完美中發(fā)揮最大力量。