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你的主管是會(huì )在上層主管面前，給予你正面評價(jià)的贊助人嗎？碰到困難時(shí)，主管會(huì )愿意為你挺身而出嗎？如何判斷你共事的主管，會(huì )不會(huì )是在你不在場(chǎng)時(shí)，也會(huì )為你奮戰的人？筑招網(wǎng)小編列舉5個(gè)問(wèn)題，同時(shí)幫助檢視自己在主管心中的位置。

本文目錄：5題判斷主管會(huì )是你不在場(chǎng)時(shí)最好的代言人嗎?
問(wèn)題1：分派給你的任務(wù)，是否都有得到清楚的項目目標跟預期成果？
問(wèn)題2：在有功勞時(shí)，你的主管是自己拿還是歸功于團隊？
問(wèn)題3：碰到困難問(wèn)題時(shí)，你的主管是一起想辦法，還是要你想辦法？
問(wèn)題4：你的主管會(huì )為你爭取更大的舞臺，也同時(shí)會(huì )幫你考慮到風(fēng)險嗎？
問(wèn)題5：在碰到困難的時(shí)候，你的主管是會(huì )愿意為你挺身而出的人嗎？
最近在LinkedIn上看到一句話(huà)：

Surround yourself with people who fight for you in rooms you aren't in （讓自己身旁圍繞著(zhù)那些，會(huì )在你不在場(chǎng)時(shí)，為你奮戰的人）。

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這句話(huà)不但是句關(guān)于如何篩選身邊的人的提醒，更是判斷和自己互動(dòng)的對方，是不是也像你看重對方一樣看重你。

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在過(guò)去的職場(chǎng)經(jīng)驗中，我也碰過(guò)一些主管，雖然對于工作品質(zhì)跟內容很有要求，但是卻不會(huì )讓人感到壓迫或是恐懼。原因在于，你知道這些要求，是主管基于對你的能力的認識、甚至是看到你可以挑戰的機會(huì )，進(jìn)而分派給你的項目。而主管也不會(huì )只是單純發(fā)派工作的人，也會(huì )是給予你指引甚至導入更多資源的關(guān)鍵人物。

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記得曾經(jīng)共事的某位主管H，雖然個(gè)性?xún)葦?，平日行事風(fēng)格也很低調，但當碰到需要團隊簡(jiǎn)報、甚至去爭取資源時(shí)，H肯定是當仁不讓的那位。因為H知道，團隊的能力跟成果，會(huì )需要夠大的舞臺跟曝光，才能真正被看見(jiàn)。而且，也因為被看見(jiàn)，之后團隊才有可能爭取到更多資源和預算，挑戰更大規模的項目，創(chuàng )造可以持續的正向循環(huán)。

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如何判斷你共事的主管，會(huì )不會(huì )是在你不在場(chǎng)時(shí)，也會(huì )為你奮戰的人呢？

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或許可以透過(guò)以下幾個(gè)問(wèn)題，問(wèn)問(wèn)自己，也檢視你在主管心中的位置：

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問(wèn)題1：分派給你的任務(wù)，是否都有得到清楚的項目目標跟預期成果？
身為下屬，幫忙主管分憂(yōu)解勞理所當然，但畢竟工作有時(shí)間跟重要性的排序，主管的重要任務(wù)之一，就是判斷在有限的時(shí)間跟資源下，該如何分配團隊內人力跟任務(wù)，以能發(fā)揮團隊的最大能力。假設碰到連項目目標，甚至上層主管意向都沒(méi)弄清楚的主管，而只是把工作當作需要被解決的待辦事項處理，解決一件是一件。身為執行者的下屬，可能也不明所以，更遑論要跟主管討論工作成果是否有符合期待了。

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問(wèn)題2：在有功勞時(shí)，你的主管是自己拿還是歸功于團隊？
在龐大的組織跟職場(chǎng)政治中要存活下來(lái)，甚至當上主管，在基本的工作能力上什至人和應該都不會(huì )太差。但是，我們也曾經(jīng)看過(guò)某些案例，當彼得原理太快發(fā)酵或是自我過(guò)度膨脹，讓原本的潛力主管人才成為組織前進(jìn)的障礙。

在那些成功的項目中，你的主管是歸功于自己領(lǐng)導有方，迫不及待對外展示自己的績(jì)效，還是主管會(huì )把團隊放在心上，仔細將該給的功勞歸給在項目中有貢獻的人？

在主管與其上層主管互動(dòng)的場(chǎng)合中，你的主管是會(huì )在自己的主管前，給予你正面評價(jià)的贊助人？還是擔心太肯定你會(huì )功高震主，恨不得自己是那個(gè)場(chǎng)合的唯一焦點(diǎn)？

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問(wèn)題3：碰到困難問(wèn)題時(shí)，你的主管是一起想辦法，還是要你想辦法？
在職場(chǎng)上，難免會(huì )碰到一些非純靠技術(shù)專(zhuān)業(yè)就可以解決的問(wèn)題，特別是牽涉到復雜的資源分配跟權力關(guān)系的問(wèn)題。在碰到這些非用時(shí)間硬干能解決的問(wèn)題，需要公司內外部折沖協(xié)調甚至需要去爭取資源的場(chǎng)合，你的主管是推你上場(chǎng)在旁邊觀(guān)賽，還是跟著(zhù)你一起思考跟鋪排策略？

主管可以是優(yōu)秀球員很好的教練，但也不僅僅只是教練，還必須是球團領(lǐng)隊和總經(jīng)理，負責團隊的有效營(yíng)運和成敗興衰。如果碰到困難問(wèn)題時(shí)，你的主管只會(huì )把你推出去當墊背，而不是一起想辦法突圍，你或許也很難期待在你不在場(chǎng)時(shí)，主管能為你說(shuō)上什么好話(huà)？

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問(wèn)題4：你的主管會(huì )為你爭取更大的舞臺，也同時(shí)會(huì )幫你考慮到風(fēng)險嗎？
在某些組織里，因為組織架構比較嚴密，如果有新項目要啟動(dòng)，往往需要召集不同部門(mén)的成員組成臨時(shí)或是項目小組去執行。這樣的項目因為前景不明，有時(shí)候也有可能是上層主管的靈光一閃，導致從部門(mén)里被挑選去參加項目小組的人，有時(shí)候會(huì )埋怨，覺(jué)得自己被選上是要做額外工作的懲罰而非來(lái)自上層的肯定。

在這樣情境里，擁有比你更高視野也有更多話(huà)語(yǔ)權的主管，在將部門(mén)資源和人員投入某個(gè)項目里時(shí)，主管是否先設想過(guò)最好跟最壞的狀況是什么？而推薦屬下參與新項目，是為屬下?tīng)幦「蟮奈枧_，還是純粹交差了事？

在投入項目的前、中、后期，主管是否可以成為你的顧問(wèn)，一起評估團隊在項目中的表現與投入效益，甚至進(jìn)行有效的風(fēng)險評估，以在項目需要轉型時(shí)適時(shí)投入更多資源或止損？

如果你的主管是知其所以，也愿意跟下屬分享決策關(guān)鍵考量的人，你能被給予的或許就是更大的舞臺，而你也可以相信，自己是代表團隊在做這些事情，即便碰到難題，也有團隊可以作為靠山。

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問(wèn)題5：在碰到困難的時(shí)候，你的主管是會(huì )愿意為你挺身而出的人嗎？
隨著(zhù)組織更迭越來(lái)越頻繁，沒(méi)有一個(gè)人可以保證自己能在現在的工作上退休終老。有的只是打帶跑，邊走邊看，甚至是隨時(shí)都要做好被組織調整的準備。

然而，在碰到困難的時(shí)刻時(shí)，無(wú)論是組織規模變動(dòng)或是大規模的組織調整，你的主管是愿意為下屬的工作什至生活安排設想，給予充足的資訊和資源，有利于下屬做出合適的決定，還是只顧著(zhù)自己跳上救生艇，望著(zhù)還在載浮載沉的下屬說(shuō)再見(jiàn)？

即便不是這樣重大的場(chǎng)合，在日常的跨部門(mén)會(huì )議中，或許只要觀(guān)察在團隊提議方案遭到其他部門(mén)挑戰時(shí)，你的主管是會(huì )據理說(shuō)明、嘗試在僵局中找出路，還是跟著(zhù)其他部門(mén)的主管罵自己團隊成員，或許就能窺見(jiàn)一二。

在職場(chǎng)漫漫幾十年，我們都可能面對不同的主管和合作對象，或許我們也可以思考一下，自己跟與自己合作的人，會(huì )不會(huì )是彼此不在場(chǎng)時(shí)最好的代言人？