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摘要
跟主管的溝通有問(wèn)題時(shí)，要先厘清主管的個(gè)性和溝通風(fēng)格。筑招網(wǎng)小編分成3種類(lèi)型：有主管包袱型、直來(lái)直往型和優(yōu)柔寡斷型。
職場(chǎng)溝通不順暢，許多時(shí)候是因為資訊不對稱(chēng)。主動(dòng)去發(fā)掘更多資訊，才能幫助你做出更好的判斷。
遇到問(wèn)題時(shí)，切記得從定義問(wèn)題開(kāi)始，知道問(wèn)題是什么，你才能提出最適切的解法。
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前陣子跟朋友們聊天，他們不約而同的告訴我：越來(lái)越不知道該怎么跟自己的主管溝通了。覺(jué)得主管的想法變來(lái)變去，給指令也不夠明確，讓他們不知道該怎么做，而且好像怎么做都是錯的。

我們后來(lái)約了頓午餐，決定用一頓飯的時(shí)間，好好重啟人生。他們試用我的心得后，告訴我：感謝你，這些方法真的有用！

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第零步：了解主管的溝通風(fēng)格
有時(shí)候所謂的問(wèn)題是出在事情，但也可能是出在人身上。這里先不談那些城府心機的人為問(wèn)題，純粹談工作、一般通用的向上管理。

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要和人溝通，當然得先知道這個(gè)人的個(gè)性，才能對癥下藥。

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我跟過(guò)不少主管。有的主管有主管包袱，覺(jué)得下屬給他的建議一文不值，我猜這種主管可能在想：老子我畢竟是一步步從菜鳥(niǎo)爬上來(lái)的??！你這個(gè)更菜的菜鳥(niǎo)，怎么可能比得上我的真知灼見(jiàn)??？

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也有的主管是直來(lái)直往，非常鼓勵我以下犯上，有任何意見(jiàn)都可以說(shuō)，畢竟說(shuō)了才有討論的機會(huì )。他們認為，資訊對等是增加工作效率的不二法門(mén)。

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也有優(yōu)柔寡斷型的主管，一下覺(jué)得A意見(jiàn)好，隔天又覺(jué)得B做法比較棒，這種主管朝令夕改，讓人無(wú)所適從。

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雖然這樣說(shuō)有點(diǎn)世故，但職場(chǎng)上很多人吃軟不吃硬，你要懂得投其所好，才能根治雙方溝通不良的問(wèn)題。

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如果主管有包袱，總是不愿意接受他人的想法，那你就把功勞丟給他，說(shuō)是他給你的靈感，讓你想到其他可以嘗試的做法。

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如果主管直來(lái)直往，那就更好了，雙方能完全坦白的溝通，是再好不過(guò)的事情。

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至于千變萬(wàn)化的主管，通常這樣的人是出自于害怕、沒(méi)信心或求好心切，因為他也不確定哪個(gè)做法最好，會(huì )不會(huì )做了A就失去B；做了B就錯過(guò)A？這時(shí)，他最需要的其實(shí)是團隊的信心。

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記住，通常主管一定不是所有的能力都比下屬優(yōu)秀，每個(gè)人都有自己的專(zhuān)長(cháng)。所以，主管也有做錯決定的時(shí)候、需要下屬給意見(jiàn)的時(shí)候、需要權衡思考的時(shí)候，如果你對于某件事情真的有不同的看法，就勇敢提出吧，或許能幫組織帶來(lái)不同的思考角度。

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第一步：了解問(wèn)題源頭
掌握你的溝通對象，再來(lái)就是要找原因了。這句話(huà)真的講再多次都不嫌膩：要解決問(wèn)題，一定都得從定義問(wèn)題開(kāi)始，知道問(wèn)題是什么，你才能提出最適切的解法。

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舉個(gè)日常例子，某天你的兄弟姐妹跑來(lái)說(shuō)：借我500元。你當然可以直接借他，但這不一定能解決他真實(shí)的問(wèn)題，或者說(shuō)，這不一定是最佳解。

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你不如問(wèn)他為什么要借500元？可能有很多原因：悠游卡掉了，要再去買(mǎi)一張，如果你有備用的，就可以直接給他用；也有可能化妝水用完了，他想再去買(mǎi)一罐，你手邊剛好有一罐多的，也可以直接送他。

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你看，是不是一個(gè)問(wèn)題，背后可能有各種可能性？所以回到與主管溝通的情境，當你覺(jué)得溝通不順或對話(huà)不在同個(gè)頻率上，你可以進(jìn)一步試試這

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2個(gè)方法：

方法一：換位思考
主管是比我們更接近財務(wù)壓力與商業(yè)目標的人，所以他更清楚組織目前面臨的問(wèn)題與挑戰，他很容易把這樣的壓力轉移到下屬身上，而身為下屬的我們只會(huì )覺(jué)得： 我在第一線(xiàn)的就很難做事啊，為什么要來(lái)逼我！事實(shí)上，這不只是因為位階不同，而是資訊不對稱(chēng)。

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如果你能多了解組織的財務(wù)壓力與商業(yè)目標，在與主管溝通時(shí)，你就可以把這樣的背景知識帶進(jìn)去，或許能站在跟主管更近的立場(chǎng)討論事情，增加彼此的共鳴。

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但若主管不愿、或無(wú)法多分享經(jīng)營(yíng)上的資訊，那就試試方法二吧。

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方法二：追根究柢
有些大公司的階層組織非常明確，當一道指令下達，很可能因為層級，指令被切割成各種小碎片般的要求，只有超級高層才能拼湊起整個(gè)項目的面貌。這時(shí)下面的人就很難換位思考了，因為資訊量實(shí)在太少；又或者在小公司，管理階層把持機密，不愿公開(kāi)公司決策，那你也很難知道些什么。

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若面臨這個(gè)狀況，可以試著(zhù)跟主管1對1面談，但不是以了解組織內部資訊為目標，而是從成果倒回去——檢視最初的目標，確認彼此的共識。

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要用這個(gè)方法，切記一件事情：臉皮要很厚！你要抱持著(zhù)打破沙鍋問(wèn)到底的決心，既然都約到主管的時(shí)間了，就把你的疑問(wèn)都吐出來(lái)吧，畢竟你不說(shuō)，對方怎么知道呢？

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當你把問(wèn)題說(shuō)出來(lái)，其實(shí)困難很有可能已經(jīng)解決一半了。

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舉例來(lái)說(shuō)，主管覺(jué)得你經(jīng)營(yíng)的粉絲團成效不好，導致公司這個(gè)月業(yè)績(jì)成長(cháng)率持平，這時(shí)，你該確認的是你的KPI，到底是粉絲專(zhuān)頁(yè)成效，還是業(yè)績(jì)？

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如果是粉絲專(zhuān)頁(yè)成效，那你做不好的原因是哪些？哪些是你該負責的？哪些是公司應該給予資源，卻沒(méi)有到位的？

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如果是業(yè)績(jì)，那粉絲專(zhuān)頁(yè)是唯一的業(yè)績(jì)來(lái)源嗎？否則為什么只挑出粉絲專(zhuān)頁(yè)來(lái)講？且粉絲專(zhuān)頁(yè)成效跟業(yè)績(jì)真的有正相關(guān)嗎？如果兩者都是你的KPI，這兩者是有相關(guān)性還是因果性？

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可以把你的問(wèn)題整理起來(lái)，或先傳給主管，方便雙方有個(gè)討論的基礎與背景資料。

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第二步：真正開(kāi)始解決問(wèn)題
找到問(wèn)題的根本原因后，再來(lái)當然是要解決它了！

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還記得最前面說(shuō)的我朋友們的例子嗎？他們接著(zhù)告訴我，每次跟主管不只溝通不良，當他們問(wèn)主管所以要怎么辦的時(shí)候，主管也給不出具體的建議，這讓他們覺(jué)得更無(wú)所適從。

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你可能會(huì )想說(shuō)啊你當主管的都不知道怎么辦了，我哪會(huì )知道！

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但我想的是，主管要管理的下屬不只你一個(gè)，他可能還要管同部門(mén)的其他人，甚至是同時(shí)管理許多不同職能的部門(mén)，所以主管通常會(huì )越來(lái)越少接觸到第一線(xiàn)任務(wù)，對粗活也會(huì )越來(lái)越陌生。

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主管該做的，并不是手把手帶你做事，而是給你方向、點(diǎn)出盲點(diǎn)。

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舉例來(lái)說(shuō)，今天想找個(gè)KOL推廣自家產(chǎn)品，主管不會(huì )（也不該）給你一份名單，告訴你該找誰(shuí)，但他應該要告訴你的是：這次的合作需要達到什么目標、有什么意義、公司期待有哪些效益。

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至于接下來(lái)的解法，就是下屬該去想的了。我自己有個(gè)印象很深刻的經(jīng)驗：某次我在急忙之中跑去找主管，說(shuō)了一大串我的問(wèn)題，然后主管就說(shuō)：所以呢？你的解法是什么？不要只給我問(wèn)題，給我解法。

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那時(shí)我有點(diǎn)嚇到，但不是被主管的態(tài)度或回應內容傻住，而是對自己的不細心感到有點(diǎn)失望，對啊，如果只會(huì )丟出問(wèn)題，這只是Level 1的做法。只會(huì )問(wèn)問(wèn)題的人，取代性極高，因為他沒(méi)有思考的能力，對公司而言是沒(méi)有價(jià)值的。

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經(jīng)過(guò)這次的震撼教育，我之后要闖進(jìn)主管辦公室前，都會(huì )先想好我要講什么、我有什么解法、有哪些細節要他確認或給意見(jiàn)。這種溝通模式讓我成長(cháng)不少，不再是那個(gè)等主管給答案的伸手牌。

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第三步：主動(dòng)跟進(jìn)
定義問(wèn)題、找出解法，并且實(shí)際去執行后，你還可以進(jìn)一步的主動(dòng)讓主管知道你的進(jìn)度與成效。

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這有點(diǎn)呼應到上面說(shuō)的換位思考。因為每個(gè)人上班都很忙，但若以管理這件事情來(lái)說(shuō)，主管通常都是比下屬更忙的，所以與其讓他自己跑來(lái)追殺你（通常都是最后一刻），不如主動(dòng)匯報進(jìn)度，一方面讓主管安心，一方面如果真的有出錯，也能及早發(fā)現、及早治療。