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他一個(gè)人扛起整個(gè)部門(mén)的業(yè)務(wù)，辛苦賺得的業(yè)績(jì)獎金卻被直屬主管要求拿出來(lái)均分全部門(mén)，他在部門(mén)會(huì )議上提出抗議，沒(méi)想到，卻被部門(mén)大老板批沒(méi)有團隊精神……。如果是你，你會(huì )怎么表達我努力創(chuàng )造的業(yè)績(jì)，憑什么獎金是全部門(mén)均分為自己成功爭取應有權益？筑招網(wǎng)小編建議把個(gè)人權益包裝成公司利益，才能成功向上管理、扭轉局面。

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讀完這篇文章，你可以學(xué)到什么：

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1.所謂向上管理，不是膚淺的逢迎拍馬，或把讀心術(shù)用在上司身上。

2.向上管理，簡(jiǎn)單說(shuō)，就是換位思考，用上司的視角去看事情，了解在上司心中，什么事情最重要。

3.站在公司的制度以及自己的角度，在兩者之間取得相同的共識，才可能扭轉局面。

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有讀者私信問(wèn)我，該怎么向上管理、怎么跟上司說(shuō)話(huà)、相處。

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這位讀者是很優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，一個(gè)人扛起整個(gè)部門(mén)的業(yè)務(wù)，他的直屬領(lǐng)導只出一張嘴，既沒(méi)業(yè)務(wù)能力也沒(méi)人脈可介紹給下屬（唯一專(zhuān)長(cháng)就是怕事，只會(huì )當老板的傳聲筒），上司把這位讀者的功勞，平均分給業(yè)務(wù)部的其他成員，業(yè)務(wù)提成獎金大家均分。

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憑什么我拼得半死得到的業(yè)績(jì)，獎金卻是大家均領(lǐng)？讀者在部門(mén)會(huì )議上提出抗議，沒(méi)想到，所屬部門(mén)的最高領(lǐng)導批評他是個(gè)沒(méi)有團隊精神的人！讀者一頭霧水，想不通為什么向來(lái)賞識他的部門(mén)大領(lǐng)導，怎么突然對他這么反感。

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這位讀者說(shuō)，后來(lái)他搞清楚了，直屬上司早在他表露不滿(mǎn)均分獎金之前，就在最高領(lǐng)導及同事間，中傷他、黑他。這招當然奏效，因為其他同事們，都靠均分他的業(yè)務(wù)獎金增加收入，在利益共同體的意識下，這位讀者很快被直屬長(cháng)官及同事們孤立。目前直屬上司還不敢動(dòng)他，因為他還有業(yè)務(wù)能力，大家還能分食他的獎金。

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如果你是這位讀者，接下來(lái)你會(huì )怎么做？他犯了什么錯誤，明明是業(yè)務(wù)部業(yè)績(jì)最好的業(yè)務(wù)員，為什么被部門(mén)最大領(lǐng)導批評是沒(méi)有團隊精神的人？

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往下閱讀之前，我邀請讀者們，先閉上眼想想：

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1.如果你是這位讀者，你會(huì )怎么表達我努力創(chuàng )造的業(yè)績(jì)，憑什么獎金是全部門(mén)均分？這個(gè)情境適用于員工抗議工作勞逸分配不均與同工不同酬…..各種不公平的情況。

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2.當想法、意見(jiàn)不同的時(shí)候，要怎么跟上司有效溝通？

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所謂向上管理，不是膚淺的逢迎拍馬，或把讀心術(shù)用在上司身上。

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向上管理，簡(jiǎn)單說(shuō)，就是換位思考，用上司的視角去看事情，了解在上司心中，什么事情是最重要的，弄清楚事情的排序，就能有效溝通，不會(huì )踩到陷阱。

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我建議這位讀者，別急著(zhù)跟最高領(lǐng)導證明自己的清白（別急忙澄清自己是個(gè)有團隊精神的人），我的作法會(huì )是，找出跟自己公司規模相近的同行業(yè)公司，把它們業(yè)務(wù)分潤的機制，匯整成一張表，進(jìn)行比較；再做一張圖表，顯示這些同行業(yè)公司的獲利成長(cháng)。

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這樣做的主要目的，是說(shuō)服公司有決策權的人，能參考其他同業(yè)，建立合理的分潤制度，激勵業(yè)務(wù)員，每位業(yè)務(wù)員都愿意為自己的錢(qián)途努力，獲利最大的就是公司，這是創(chuàng )造雙贏(yíng)！

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別浪費時(shí)間批評公司，這樣做更有效

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不必浪費時(shí)間批評公司沒(méi)有制度，你可以用這樣的方式，幫助公司開(kāi)始建立制度。業(yè)務(wù)員爭取自己的提成、拒絕獎金均領(lǐng)的齊頭式假平等，這沒(méi)有錯，但，很難引起上司的同感共鳴。你得把個(gè)人的利益用話(huà)術(shù)包裝一下，變成你是為了公司長(cháng)遠有利的發(fā)展著(zhù)想，希望建立公平的分潤制度，公司獲利之外，更不必浪費人事成本，養那些沒(méi)有業(yè)績(jì)的業(yè)務(wù)員。

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用上司的視角去看事情，你的獎金被同事分走了多少錢(qián)，你覺(jué)得不公平，干他何事？其他同事只要說(shuō)，有幫你接過(guò)客戶(hù)來(lái)電，你能說(shuō)他們毫無(wú)貢獻嗎？在上司眼里，只要完成工作（拿到客戶(hù)訂單）即可，至于是誰(shuí)的功勞，下屬爭功，對上司而言，是芝麻綠豆的小事，他們懶得弄清楚誰(shuí)是誰(shuí)非。

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想成功爭取自己的利益，要先高舉公司利益的大旗，這樣才會(huì )引起公司有決策權的人注意。你的個(gè)人利益，除了你關(guān)心在意之外，沒(méi)人在乎，你只是公司眾多員工之一，不是不可取代的主心骨。

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部門(mén)會(huì )議不是討論個(gè)人利益的場(chǎng)合，就算要提出有關(guān)個(gè)人利益的事項，千萬(wàn)記得，把它包裝成公司的事。先準備好數據，從制度面提出建言，讓上司感受到你的發(fā)言是為公司好（這點(diǎn)非常重要），這樣一來(lái)，不僅其他人沒(méi)理由黑你，而你也更有可能得到你想要的個(gè)人利益。

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使命必達，能者過(guò)勞

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在職場(chǎng)，我們被期許使命必達，這篇文章我想請大家偶爾犯點(diǎn)自己可控制的小失誤，不必每次都使命必達。我不是鼓勵大家擺爛、在工作場(chǎng)合比爛，我想說(shuō)的是，每次總是使命必達的結果，會(huì )讓上司認為你應該的之外，還會(huì )不斷提高、加大對你的要求，你的使命必達會(huì )讓自己累死；無(wú)能的長(cháng)官與擺爛的同事，閑死。

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能者多勞的下場(chǎng)，就是能者過(guò)勞。

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檢查手中被交辦的工作，理清輕重緩急順序，在哪些小項目里面，可以出一點(diǎn)可控制的小失誤，這點(diǎn)失誤是你有把握可以補回來(lái)的，就讓它出一點(diǎn)小狀況吧。這個(gè)做法是讓上司們知道，你不是有求必應、絕無(wú)失誤的超人，你是偶爾會(huì )出點(diǎn)可彌補的小錯的人。

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過(guò)度要求自己每項被交辦事務(wù)，都必須在期限內，完美做到最好，這種作法是加速耗損自己。公司交辦的工作，有大有小，把時(shí)間、精力放在大事上，小事做到合格就好。每件事都鞠躬盡瘁去做，身體健康遲早出狀況。

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使命必達，有時(shí)，并不完全是滿(mǎn)足自己的成就感，而是我們給自己的壓力，因為我們太在意上司對我們的評價(jià)。直白地說(shuō)，我們需要長(cháng)官的肯定才能確認自己的能力，再由此確定自己在公司的地位。

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需要上司的肯定，才有自信與安全感的員工，很容易淪為工具人。

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每次都使命必達而且乖巧聽(tīng)話(huà)，上司看似喜歡你、信任你，可偏偏有機會(huì )升遷的時(shí)候，他不會(huì )選擇你。上司會(huì )從外面挖角、空降主管擔任管理職，也不會(huì )把機會(huì )留給使命必達聽(tīng)話(huà)的下屬。

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這是很哀怨的事實(shí)。因為是你，把上司嬌生慣養成了大雄，大雄耍賴(lài)、出紕漏的時(shí)候，哆啦A夢(mèng)的你，不用人拜托，就會(huì )使命必達展開(kāi)神救援，時(shí)間久了，大雄習慣了，也就理所當然了。

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人與人的關(guān)系，一旦成為理所當然，就是不被珍惜的開(kāi)始

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我的前同事在公司服務(wù)超過(guò)25年，雖沒(méi)做到最高管理職，但是連董事長(cháng)都禮遇他三分。他不是每年考績(jì)特優(yōu)的員工，他卻是讓董事長(cháng)感謝20年的人。

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2010年臺風(fēng)重創(chuàng )?？谑?，公司停水停電。備用發(fā)電機臨時(shí)出狀況，電視畫(huà)面差點(diǎn)斷信息傳輸，公司高層正焦頭爛額、連董事長(cháng)都想不出辦法的時(shí)刻，我的前同事運用跟當時(shí)合作商領(lǐng)導的關(guān)系，解決了停電的問(wèn)題。這項功績(jì)被記了二十年，因為他的救援太關(guān)鍵、太令人難忘。

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使命必達是員工被賦予的期許，你可以在對公司發(fā)展至關(guān)重要的交辦事項上，竭盡全力，但記得：善待自己的身體健康，小事求合格即可。凡事力求完美的人，過(guò)度的努力，是對自己的耗損。