最近其實(shí)比較了很多領(lǐng)導人的風(fēng)格，因為我發(fā)現很多人的領(lǐng)導風(fēng)格都跟我不一樣。

那其中有一種是自己非常地認真，然后把所有的事情都攬在自己身上，當然這種領(lǐng)導風(fēng)格在一開(kāi)始的時(shí)候會(huì )挺有效的。因為本來(lái)那些事情本來(lái)都沒(méi)有人要做，但是他一肩扛起來(lái)，那當然他自己的成長(cháng)也會(huì )非常的快，然后整個(gè)團隊里面要做的事情都會(huì )被完成。

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但是我看到的是這類(lèi)領(lǐng)導風(fēng)格的人，其實(shí)自己在工作的時(shí)候是很痛苦的，然后也不會(huì )有什么成就感，因為看不到未來(lái)。如果想到未來(lái)自己每天都要面臨這種辛苦工作的情況，那想當然是做不太下去的。那以我自己看到的情況來(lái)說(shuō)，這類(lèi)人大概撐半年到一年之間就會(huì )撐不住了。

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因為已經(jīng)看到很多人因為這樣子而離開(kāi)，所以在我開(kāi)始的時(shí)候，就希望自己不要去成為這類(lèi)領(lǐng)導者，雖然會(huì )受到稱(chēng)贊但是只是燃燒自己、照亮別人而已。因為我要的成果是我能夠長(cháng)期地發(fā)展下去，然后能夠越來(lái)越茁壯自己的組織，這樣子我才能夠學(xué)到真正管理的訣竅。

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我認為管理1人、2人跟管理10人，甚至管理100人是完全不同的事情，所以我要先讓自己的組織能夠茁壯起來(lái)，才能夠真地學(xué)到到管理這門(mén)學(xué)問(wèn)。而且我認為。要擴大一個(gè)組織，跟一直都用同樣的規模來(lái)運行一個(gè)組織，兩種作法是完全不一樣的。

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如果是固定型的規模的組織，到了一定的規模之后會(huì )再也擴展不下去，然后就會(huì )開(kāi)始出現內縮的情形，就是要限制成本，才能夠繼續運營(yíng)下去。而且身為一個(gè)領(lǐng)導者，應該不太會(huì )希望自己每天都是加班到11、12點(diǎn)。

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目前以我真正在執行的情況來(lái)說(shuō)，會(huì )有很多突發(fā)的狀況，那我會(huì )希望能夠把自己抽身開(kāi)來(lái)，讓事情都是讓底下的人做。那我在面臨真正重要的事情的時(shí)候，我才有時(shí)間來(lái)準備，或是說(shuō)我可以再來(lái)接其他的案子，這樣子的話(huà)組織才有擴大的可能。

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那我看到的領(lǐng)導者都是在同一個(gè)項目里面沒(méi)有辦法抽身。所以導致自己的組織規模也沒(méi)辦法擴大。另外還有做法的問(wèn)題，我可能跟其他人也不太一樣。我會(huì )去訓練下屬來(lái)做他能夠做的事情。也就是把我某一部分的能力復制出去。

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這段時(shí)間我也知道真正要做決策，還是需要領(lǐng)導者來(lái)進(jìn)行，因為做決策需要相當的視野。包括對老板的應對等等，考慮的面向也很多。所以可能不是一般下屬可以來(lái)做的。

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那當然在薪資以及晉級升遷的方面，也是只有領(lǐng)導者可以做出決策，這時(shí)候我覺(jué)得老板的授權是非常重要的。當老板沒(méi)有完全授權給你這些權利的話(huà)。那做決策的時(shí)候，就可能會(huì )跟我的下屬可能會(huì )做一樣的決定，因為我沒(méi)有實(shí)質(zhì)上可以真正影響一個(gè)組織運作的籌碼。那當然我就會(huì )做一些保守的決定，或是都是用忍耐的方式來(lái)進(jìn)行這些計劃。