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在我過(guò)去服務(wù)富士康的日子里，把平常的工作做好，只是及格分數。如果你要有好的績(jì)效表現，就必須執行項目并做出好成績(jì)，才有升遷的機會(huì )。以我為例，在富士康工作的8年間，一路從生產(chǎn)制造、品保工程師、內部講師、總監到銷(xiāo)售部門(mén)，至少負責超過(guò)30個(gè)項目。

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雖然跨部門(mén)項目對不少人而言是燙手山芋，但我在富士康的觀(guān)察正好相反，我發(fā)現升遷很快的人，都很喜歡做跨部門(mén)項目，因為能解決大老板的痛點(diǎn)，成為他們職涯升遷的加速器。后來(lái)，我也發(fā)現在公司，無(wú)法快速升遷的人，原來(lái)都喜歡做某些項目。

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記得當年我在富士康上班的時(shí)候，每年都有做項目，但是到年底打考績(jì)的時(shí)候，我發(fā)現明明我把日常工作、項目都做得很好，但績(jì)效卻沒(méi)有很突出。

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我發(fā)現另一位同事的績(jì)效非常好，詢(xún)問(wèn)之下才得知，原來(lái)他都做中、大型項目，能見(jiàn)度比較高。于是我就想，既然工作都很辛苦，為什么不接大型項目來(lái)執行呢？否則再怎么努力，也都無(wú)法獲得好的考績(jì)，豈不是太可惜？

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職場(chǎng)上常見(jiàn)的4種項目類(lèi)型

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我歸納出4種常見(jiàn)的項目類(lèi)型，分別為：

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1：自己的工作項目。

2：自己部門(mén)的項目。

3：跨部門(mén)項目。

4：跨廠(chǎng)區、跨事業(yè)體的項目。

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1：自己的工作項目

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一般來(lái)說(shuō)，自己的工作項目規模比較小，成員也比較少，原則上2、3個(gè)人就可以執行。

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我在富士康工作時(shí)，我會(huì )思考如何讓我的工作更有效率。因此我把這件事當成一個(gè)項目做執行。

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假設我想知道一個(gè)產(chǎn)品，在生產(chǎn)線(xiàn)每個(gè)步驟的執行時(shí)間，我會(huì )去抓取原始數據，再用善長(cháng)分析，以便了解作業(yè)時(shí)間。在分析的過(guò)程中，有一段時(shí)間需要人工處理，而且還會(huì )有分析錯誤的風(fēng)險，因此我想把它變成一個(gè)項目，看看能否讓它自動(dòng)化。

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2：自己部門(mén)的項目

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部門(mén)內的項目，原則上有3～5位成員參與，不過(guò)還是得看你的部門(mén)大小而定。

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每個(gè)部門(mén)都有年度目標。假設你是在業(yè)務(wù)部門(mén)，年度目標是建立一個(gè)自動(dòng)化客戶(hù)需求的預測系統。這時(shí)你可以向主管自告奮勇，承接這個(gè)項目。

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你也可以主動(dòng)思考部門(mén)內有哪些項目可以做，再向主管提出、討論，有機會(huì )因此成為部門(mén)的年度項目。

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3：跨部門(mén)項目

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跨部門(mén)項目定義除了橫跨至少2個(gè)部門(mén)共事外，團隊成員介于5～10人之間。項目執行上會(huì )比較復雜、困難。

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我在富士康銷(xiāo)售部門(mén)時(shí)，曾跟部門(mén)主管建議，建立一個(gè)自動(dòng)化的財務(wù)預測系統。因此找了工業(yè)工程部門(mén)、財務(wù)部門(mén)、需求預測部門(mén)等，與銷(xiāo)售部門(mén)組成一個(gè)跨部門(mén)的項目。也因為這個(gè)項目執行很成功，讓我獲得升遷的機會(huì )。

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升遷快的人都很喜歡做跨部門(mén)項目，因為此項目可以解決跨部門(mén)之間的問(wèn)題，提升組織的營(yíng)運績(jì)效。

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4：跨廠(chǎng)區、跨事業(yè)體的項目

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有些公司有很多廠(chǎng)區，就像富士康有很多廠(chǎng)；有些公司則是用BU（事業(yè)體）區隔，各自事業(yè)體盈虧自負。這幾年，很多公司都在做數位轉型，升級系統、改變工作模式，也會(huì )影響到各單位的主要流程。因此，這類(lèi)項目的參與人數動(dòng)輒超過(guò)20位以上，而且會(huì )被公司高層關(guān)切，需要定期報告項目進(jìn)度。

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你可以觀(guān)察看看，如果你的同事每天都很忙，但他的項目都是自己的工作項目，試想這樣的員工對組織能有多少貢獻？他升遷的機會(huì )是大是??？

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跨部門(mén)項目既然是公司高層矚目的焦點(diǎn)，也是職場(chǎng)工作者的最佳舞臺。因此一有升遷的機會(huì )，這些人自然就是最佳的人選。