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新年度又公布一波升職名單，自認表現不錯，卻總是落選，心里不免氣餒。專(zhuān)家提醒，根據研究調查，工作成績(jì)再優(yōu)秀，不等于升職無(wú)礙，這之間摻雜很多因素，你必須引人注意，還要運用方法，打點(diǎn)好擁有權力的人。

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人們犯的最大錯誤之一是，以為好表現（工作成績(jì)）就足以讓人取得權力、升職無(wú)礙。因此，人們只是坐等機會(huì )，而不去有效經(jīng)營(yíng)自己的職場(chǎng)生涯。如果你想開(kāi)辟一條通往權力之路，就不可以再認為工作表現好已經(jīng)足夠，而且一旦你了解為何如此，甚至能因透徹了解而受惠。

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很多有系統的證據說(shuō)明了，工作表現和職場(chǎng)結局之間的關(guān)聯(lián)，如果想聰明地擘畫(huà)策略來(lái)取得權力，就得知道這些關(guān)聯(lián)。數據顯示，工作表現并不是決定大家在組織內「下場(chǎng)」的主因，所謂的下場(chǎng)包括：你的績(jì)效評估、職務(wù)任期以及升職的可能性。

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項目經(jīng)理偏好自己參與面試錄取的人選

二十多年前，社會(huì )心理學(xué)家David Schoorman研究了三百五十四位公家機關(guān)員工的績(jì)效評比。員工被分為三大類(lèi)，依據的準則是上司在聘用該名員工時(shí)涉入程度的多寡。第一類(lèi)員工是承接而來(lái)的，也就是項目經(jīng)理到任時(shí)就已存在；第二類(lèi)員工是當時(shí)前來(lái)求職，直屬項目經(jīng)理有參與聘雇決策，而且屬意晉用這些人；第三類(lèi)是，求職或晉升時(shí)項目經(jīng)理有參與決策，但否決的意見(jiàn)被其他最后定奪者打回票。在第三類(lèi)例子中，項目經(jīng)理所帶領(lǐng)的員工并非當初自己屬意的人選。Schoorman提出一個(gè)簡(jiǎn)單但重要的問(wèn)題：項目經(jīng)理在用人過(guò)程中扮演的角色，會(huì )不會(huì )影響他日后對該名下屬的考績(jì)評分？

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你大概猜得到，如果項目經(jīng)理積極參與聘雇遴選過(guò)程，并且晉用自己屬意的人選（也就是第二類(lèi)），項目經(jīng)理給這些下屬打的考績(jì)分數，會(huì )高于承接來(lái)的下屬（第一類(lèi)）或并非自己屬意的人（第三類(lèi)）。事實(shí)上，不管項目經(jīng)理是不是積極投入遴選過(guò)程，都會(huì )影響到績(jì)效評分。那些不顧項目經(jīng)理反對而被公司晉用的員工（第三類(lèi)），項目經(jīng)理給他的分數一定低于自己屬意聘用或是承接來(lái)的下屬。Schoorman的研究證明了「行為承諾效應」，就是一旦某個(gè)項目經(jīng)理對某位求職者做出正面或負面的評價(jià)，這個(gè)評價(jià)就會(huì )左右日后的績(jì)效評分。這份研究代表的意思是，工作表現對你考績(jì)的影響，還不如項目經(jīng)理對你的印象以及他跟你之間的關(guān)系。

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薪水高低取決于年紀和工齡

研究組織內部的升職情況（所謂升職是指職務(wù)高升或加薪，或兩者都有），得到的結論也是：工作表現并不是職場(chǎng)生涯變動(dòng)的主因。美國經(jīng)濟學(xué)家James Medoff和Katherine Abraham在一九八○年觀(guān)察到，薪水的高低主要取決于年紀和工齡，而不是工作表現。后來(lái)部分研究也證實(shí)了他們的結論，甚至延伸到美國以外的地方。舉個(gè)例子，有一份研究擷取的是荷蘭?？孙w機制造公司（Fokker）的數據，該報告指出，考績(jì)?yōu)椤阜浅：谩沟陌最I(lǐng)勞工，獲得升職的機會(huì )只比考績(jì)?yōu)椤负谩沟耐露嘁怀啥?。還有許多研究已經(jīng)證明，有很多因素會(huì )對職業(yè)生涯造成影響（包括教育程度、種族、性別等），而工作表現通常只有統計數字上的意義，對升職的影響很小。比方說(shuō)，有一項研究調查了兩百多位來(lái)自各類(lèi)公司的員工，發(fā)現項目經(jīng)理在決定內部升職時(shí)，除了會(huì )考慮工作表現之外，工齡、教育程度、出缺勤也是考慮因素。一項針對聯(lián)邦政府公務(wù)人員的研究指出，考績(jì)跟實(shí)際的生產(chǎn)力幾乎是兩回事，而且文憑較好看的人比較容易獲得拔擢，即使并非表現最佳也一樣。

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表現太優(yōu)秀，上司反而擔心失去你

工作表現杰出不只不保證升職，甚至可能有害。菲菲就是血淋淋的例子。菲菲是個(gè)年輕有才干的高級項目經(jīng)理，任職于一家大型建筑公司，她有不可思議的能力，有辦法如期落實(shí)復雜的信息技術(shù)計劃，甚至提前完成，而且不超出預算。她的上司是這家建筑公司非常資深的高層，菲菲杰出的工作表現讓他受惠不少。他非常愿意用金錢(qián)來(lái)獎勵菲菲，但是當菲菲要求調任其他工作來(lái)擴展經(jīng)驗時(shí)，他馬上給了答復：「我不會(huì )讓你走的，因為你的表現太好了?！狗茽柕闹鞴芎茉敢庾尫品圃诓块T(mén)內擔任更重要職位，但是壓根不希望其他人注意到菲菲的能耐，免得失去這位得力助手。

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葛蘭達也有這樣的經(jīng)驗，只是稍有不同。葛蘭達是蘇格蘭一家制造公司高級主管，她跟第一線(xiàn)員工的相處很有一套，替老板工作已超過(guò)十年，奔波于世界各地，近乎奇跡似地將陷入困境的工廠(chǎng)起死回生。她的工作考績(jì)很優(yōu)異，會(huì )拿到績(jì)效獎金以及固定加薪，不過(guò)她告訴我，最近幾年老板都沒(méi)有給她升職，未來(lái)也不會(huì )。葛蘭達后來(lái)終于搞清楚問(wèn)題所在：公司里的資深高級項目經(jīng)理認為她在現職非常有效能，他們認為這份職務(wù)不能沒(méi)有她，但又認為她不是資深高級項目經(jīng)理的料；也就是說(shuō)，不是承擔更重要工作的適合人選。所以，工作表現好反而可能會(huì )把你困住，因為上司不希望失去你；還有你在現職的稱(chēng)職表現，不保證其他人會(huì )認為你能擔當更大重任。

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表現杰出，不保證可以升職或加薪，甚至不見(jiàn)得能讓你保住飯碗。大部分的研究在調查工作任期時(shí)，都會(huì )以CEO為研究對象，因為CEO的曝光度高，這個(gè)職位的統計數據最完整。工作表現的確會(huì )影響任期長(cháng)短和解雇與否，不過(guò)，影響同樣很小。根據一份研究，如果CEO連續掌舵三年業(yè)績(jì)不佳導致公司破產(chǎn)，這些CEO只有五成的機率會(huì )下臺一鞠躬。業(yè)績(jì)不佳會(huì )不會(huì )導致CEO走人，其實(shí)要看CEO的權力有多大。握有權力的高級主管（因為握有公司股分、其他股東股權分散，或者因為內部董事比較多），就算公司營(yíng)運不佳也很可能繼續掌權。

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有一項研究調查了將近四百五十家建筑公司中的前五位最高級主管，他們因為績(jì)效不佳而走人的比例，甚至小于因績(jì)效不佳而走人的CEO比例。高級主管的流動(dòng)率會(huì )受到CEO流動(dòng)率的影響，尤其如果是外人來(lái)接任CEO的話(huà)，因為CEO們喜歡把自己的人馬帶進(jìn)來(lái)，不會(huì )顧及原任多么能干。所以，要登上有權力的位子并持續擁有，光是工作表現杰出是不夠的，甚至可能不是必備條件。你必須引人注意，必須能決定用什么衡量標準來(lái)評價(jià)表現，還必須運用方法，打點(diǎn)好握有權力的人（你必須有辦法更加強化上位者的自尊）。