應聘者順利通過(guò)初試、復試直至終試，似乎馬上看到開(kāi)花、結果，心里的大石也落地了。殊不知，行百里者半九十，最艱難的戰役往往在最后一個(gè)談判環(huán)節——薪酬談判，如果處理不好，就有可能前功盡棄。薪酬談判是招聘的臨門(mén)一腳，是決定招聘成敗的關(guān)鍵，更是企業(yè)和應聘者之間的心理博弈與較量，只有在談判期間準確把握對方心理，以“讀心”代“談判”，才能使招聘事半功倍。

定薪原則：有據可依，內外兼顧

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薪酬談判要實(shí)現兩個(gè)目標：一是吸引與激勵人才，即薪酬談判結果要體現招聘職位與人才的市場(chǎng)價(jià)值；二是保證內部員工的公平，即薪酬談判結果要體現該職位與人才在企業(yè)內的相對價(jià)值。這兩點(diǎn)是薪酬談判的出發(fā)點(diǎn)，必須把握好兩者的平衡點(diǎn)。

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首先，參考同行業(yè)相關(guān)職位的薪酬水平確定薪酬。某些企業(yè)的薪酬人員“兩耳不聞窗外事，一心只看圣賢書(shū)”，不關(guān)心、不了解市場(chǎng)薪酬信息，特別是在本企業(yè)某些職位的薪酬水平已遠遠低于市場(chǎng)平均水平的情況下，堅持要求招聘人員以?xún)炔康臉藴蔬M(jìn)行薪酬談判，結果導致“見(jiàn)光死”。薪酬“一開(kāi)出來(lái)”就把應聘者嚇跑了，或者經(jīng)過(guò)一輪“拉鋸戰”后接近市場(chǎng)水平，但是應聘者已經(jīng)在薪酬談判的過(guò)程中產(chǎn)生挫折感，對企業(yè)喪失了原有的信任與信心，最后導致“到嘴邊的鴨子飛了”，這是吃力不討好的事情。

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其次，薪酬要體現應聘者本身的市場(chǎng)價(jià)值，包括素質(zhì)、能力、經(jīng)驗與過(guò)往業(yè)績(jì)狀況。如果候選人經(jīng)驗豐富、能力很強，薪酬水平應相應提高，反之則適當降低。如何科學(xué)衡量人才的市場(chǎng)價(jià)值？可以分成兩個(gè)階段，一是在員工入職之前，二是在入職之后。員工入職前，企業(yè)對應聘者并不了解，這時(shí)，對應聘者的衡量主要是通過(guò)面試及甄選的過(guò)程實(shí)現的，這個(gè)過(guò)程的實(shí)質(zhì)是對應聘者與崗位匹配程度的考察。

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比如，企業(yè)招聘一名營(yíng)銷(xiāo)總監，經(jīng)過(guò)甄選終于找到一位可以考慮的人選，如果該人選勉強可以任用，不過(guò)還不太滿(mǎn)意，因為實(shí)在沒(méi)有完全符合要求的人選就湊合著(zhù)用，這種情況就是“人崗匹配度”不夠好，薪酬可以低一些。另一種情況就是求職者的綜合素質(zhì)已經(jīng)超出任職要求，可完全勝任該工作，薪酬可高一些。

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最后，薪酬的確定要符合企業(yè)的整體薪酬體系，包括從薪酬的水平與結構上，避免對內部員工造成較大沖擊。企業(yè)要招聘合適的人才，這種合適也包括薪酬合適。招聘人員需要維護薪酬體系的相對剛性與穩定性。因此，招聘人員要掌握主動(dòng)權，積極影響應聘者接受企業(yè)的薪酬體系。讓?xiě)刚哒J識到本企業(yè)的管理理念與原則很重要，重才而不遷才，明確告知應聘者哪些是企業(yè)可以滿(mǎn)足的、哪些是不能滿(mǎn)足的，這樣才能確保人才真正融入企業(yè)、認可企業(yè)的管理機制，而非企業(yè)管理機制因個(gè)人而變。