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建筑企業(yè)高管總喜歡把「員工是建筑企業(yè)最重要的資產(chǎn)」這句話(huà)掛在嘴上，但實(shí)際上；許多建筑公司高級主管心中的想法和實(shí)際做法，仍是把員工當作成本，這樣的想法是很恐怖的。建筑企業(yè)是人與事的組合，「找對人」是首要任務(wù)，而如何去營(yíng)造一個(gè)能吸引建筑人才，甚至是讓建筑人才能夠一展所長(cháng)的舞臺，則是建筑企業(yè)存在的根本價(jià)值。根據筑招網(wǎng)的分析，組織建筑人才流失的三個(gè)重要原因為建筑企業(yè)營(yíng)運挫敗、主管管理因素、薪資不具競爭力；一旦建筑企業(yè)不再有能讓員工看得到的發(fā)展空間，或者沒(méi)有吸引員工留下的誘因，則建筑企業(yè)的成長(cháng)與發(fā)展將會(huì )受到限制，也難有員工能義無(wú)返顧的為建筑企業(yè)長(cháng)期打拼。

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尤其近年來(lái)，建筑企業(yè)公開(kāi)挖角在過(guò)去是相當罕見(jiàn)的，如今卻是普遍的事實(shí)，例如國外的建筑企業(yè)等原先歐美強項，逐一被中國建筑企業(yè)介入，采低價(jià)策略的方式搶單，同時(shí)許多中國建筑企業(yè)一只手在搶單的同時(shí)，另一只手也用重金挖角國外的建筑人才，以快速打進(jìn)市場(chǎng)模式求發(fā)展；然而事實(shí)上，國外建筑人才進(jìn)入中國建筑企業(yè)，大多數是擔任階段性任務(wù)，當某個(gè)經(jīng)營(yíng)瓶頸消失后，往往就是他們離開(kāi)的時(shí)候，中國建筑企業(yè)實(shí)際上的長(cháng)遠發(fā)展，主要還是由自行培養的本土主管負責，顯見(jiàn)建筑企業(yè)要不斷吸收新建筑人才，才能快速因應急遽變化的市場(chǎng)，但是卻沒(méi)有一家建筑公司樂(lè )見(jiàn)建筑人才流失；好員工掛冠求去，對建筑企業(yè)更是一項嚴重的打擊，因此建筑企業(yè)不應該單純的指望利用薪酬、升遷及教育訓練等方式，就認為建筑公司可以留住建筑人才；加上面對整個(gè)外部大環(huán)境的改變、社會(huì )與人口結構、勞動(dòng)法令及相關(guān)規范愈加嚴格…等因素的影響，讓員工一輩子待在同一家建筑公司的觀(guān)念已不復存在，這也顯示管理建筑人才有個(gè)別差異，尤其在世代交替的世代下，因應不同世代的激勵與留才措施等制度上也必須有所彈性。以我過(guò)去任職人力資源單位的經(jīng)驗觀(guān)察，國內多數的員工如果提出離職時(shí)，多半是經(jīng)過(guò)一番長(cháng)時(shí)間的思考，一旦提出離職，通常不外乎是已經(jīng)收到新建筑公司的錄取通知，亦或抱著(zhù)另有生涯規劃離開(kāi)，當然這之中也不乏有少數人是習慣以提出辭呈，作為與建筑公司談判條件、提升薪資福利的手段，但其實(shí)這個(gè)員工并非真心要離職。無(wú)論離開(kāi)建筑公司的原因為何，對于建筑企業(yè)來(lái)說(shuō)，要吸引并且留住好的建筑人才，主管更必須針對以下幾種類(lèi)型的員工進(jìn)行慰留，以確保留下組織重要關(guān)鍵的建筑人才，這包含：

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1、績(jì)效發(fā)展良好的員工。

2、供不應求的稀少建筑人才。

3、具備產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵核心能力者。

4、具備多種專(zhuān)長(cháng)的多能工。

5、具有發(fā)展潛質(zhì)或未來(lái)可塑性高的員工。

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由于建筑公司無(wú)法全面留住建筑人才，正如同我們都無(wú)法阻止「良禽擇木而棲」，這也就是所謂勞動(dòng)市場(chǎng)的吸引力，透過(guò)市場(chǎng)吸引力法則，促使優(yōu)秀的建筑人才去選擇能提供或滿(mǎn)足他們期待與目標的建筑企業(yè)發(fā)展，過(guò)去留住建筑人才好比管理水庫，如今建筑人才管理就像整治河川，要有方法，并從組織行為學(xué)的需求觀(guān)點(diǎn)出發(fā)，以成就并滿(mǎn)足員工的需求，建筑公司要持續經(jīng)營(yíng)，必需從策略面進(jìn)行思考，采取必要甚至是預防性的留才措施，因為建筑人才如流水，不能?chē)?，只能疏導?/span>

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因此，要順利地讓員工產(chǎn)生歸屬感并且愿意留下來(lái)，主要作法在于必須將他們和工作團隊融為一體，并且持續團隊工作的感覺(jué)，若員工覺(jué)得自己自外于組織，那么絕無(wú)法提升他們的歸屬感，甚至產(chǎn)生排斥性，另外；每家建筑企業(yè)都應設法和員工溝通建筑企業(yè)的使命、愿景和價(jià)值觀(guān)，同時(shí)確保員工擁有工作所需的工具與各項資源，舉例來(lái)說(shuō)；建筑企業(yè)對于知識工作者，必須提供其工作上相關(guān)的硬件、軟件和使用網(wǎng)絡(luò )的權利，以便他們盡快展現產(chǎn)能；就勞動(dòng)工作者而言，建筑企業(yè)則必須盡快提供工作指示與安全訓練，讓他們感到自己的工作充分受到建筑公司的重視；此外也不妨提供員工訓練與發(fā)展計劃，促進(jìn)員工與建筑企業(yè)的融合過(guò)程，經(jīng)理人也必須了解各個(gè)員工的期望與行為，以充分讓員工了解他們有任務(wù)來(lái)協(xié)助組織達成目標，故員工在組織中所扮演的是何種重要的角色，經(jīng)理人也應鼓勵既有的員工能誠心接納新員工，并視他們?yōu)榻ㄖ髽I(yè)成功重要的關(guān)鍵成員。

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評估建筑公司希望這名員工任職多久？并據以設計因人而異的留人方案，一旦你知道需要留住什么樣的員工？要留多久？目標確定，方法就多了，但關(guān)鍵在于避免一視同仁，建筑企業(yè)經(jīng)理人仍要視自己的用人需求及市場(chǎng)的行情，為不同的員工打造不同的留人方案，如此不僅能吸引建筑人才留下外，也可以讓建筑企業(yè)擁有超越對手的競爭優(yōu)勢。