你擔心下屬工作量太大、負擔太重而離職，因此把工作全攬來(lái)自己做…，如果你正是這種每天把自己搞得都非常忙碌的主管，我可以告訴你，這樣做對于降低離職率，一點(diǎn)幫助都沒(méi)有。想降低離職率，除了主管自己心態(tài)調適，本文提供2個(gè)在某建筑企業(yè)實(shí)際發(fā)生的案例與解決方法，能提供給你一些啟發(fā)。

讀完這篇文章，你可以學(xué)到：

離職率高，都因工作權責沒(méi)有下放，讓下屬感到?jīng)]有成長(cháng)空間與發(fā)展性。

你擔心下屬工作量太大、負擔太重而離職，因此把工作全攬來(lái)自己做。但這樣做對于降低離職率，一點(diǎn)幫助都沒(méi)有。

降低離職率，除了主管自己心態(tài)調適，請嘗試以下2個(gè)方法調整工作量：制作工作小時(shí)清單、不斷提問(wèn)工作能不能簡(jiǎn)化。

作為企業(yè)講師多年，深深覺(jué)得講課跟輔導不太一樣，尤其是跟企業(yè)的連接。上課非常單純，只要了解企業(yè)的期待，規劃課程內容，課程結束就結束了。但「輔導」就完全不一樣，企業(yè)輔導是陪伴企業(yè)走一段變革的路，短則1年，長(cháng)者超過(guò)5年。

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這陣子在輔導企業(yè)時(shí)，有一位人資主管跟我討論：

公司有一位工齡已20多年的部門(mén)主管，人非常和善，只是每天都相當忙碌，甚至會(huì )在假日加班?；陉P(guān)心，人資主管找了這位主管好多次，聊工作狀況。

這位部門(mén)主管表示他真的很忙，很多需要專(zhuān)業(yè)技能的工作部屬都不是很懂，他只好自己攬起來(lái)做。

他也說(shuō)，部門(mén)的工程師非常年輕，很害怕他們會(huì )因工作量太大而離職，尤其現在工程師難找。

他又說(shuō)，把工作交辦給部門(mén)同仁，他害怕同仁做得不夠好，無(wú)法交付他要的產(chǎn)出，想了一想，決定還是自己來(lái)做。

人資主管觀(guān)察，盡管這位主管很會(huì )為同仁考察，但部門(mén)離職率卻很高。

他好奇，主管已經(jīng)把工作都攬來(lái)自己做了，離職率還是那么高，那倒不如直接把工作指派出去，自己還不會(huì )那么累，不是嗎？到底問(wèn)題出在哪呢？

這讓我想起，當年我在某大型 建筑企業(yè)的2個(gè)小故事。

制作「工作小時(shí)清單」

當年我在生產(chǎn)項目部門(mén)，連同主管，部門(mén)只有5位同仁。大家都很忙，尤其月底，為了趕工程量，那幾天會(huì )更忙碌。

那時(shí)的我們，總感覺(jué)工作一個(gè)月比一個(gè)月多，客戶(hù)的需求量越來(lái)越多，公司內部采買(mǎi)了新機器，而大主管對于生產(chǎn)管理也有一些想法，常有突發(fā)奇想的項目需要執行。但部門(mén)也就5個(gè)人，怎么算都覺(jué)得人力不夠。

有一次，我們打算向上爭取人力，協(xié)助分攤工作負荷。大主管就問(wèn)了我們：所以這個(gè)部門(mén)的每一位工程師，每天到底在做哪些事？

我們說(shuō)很忙，到底忙在哪里？大主管要求每個(gè)人都去記錄，從上班到下班，每小時(shí)的工作內容。

雖然心里有些不開(kāi)心，但是我們還是去做了。我們把這份清單稱(chēng)為「工作小時(shí)清單」。這份清單紀錄一陣子后，我們就發(fā)現：有些我們習以為常的工作，其實(shí)有很多改善的空間。

舉例，每個(gè)工程師每天大概會(huì )收到超過(guò)200封信，有些信件可能不是我們要處理的，但我們卻會(huì )一封一封進(jìn)去看，因此每個(gè)人每天都花費很多時(shí)間看信。發(fā)現這個(gè)情況后，我們開(kāi)始討論，先把這些信件做分類(lèi)，結果發(fā)現，80%信件都跟項目生產(chǎn)有關(guān)。因此，我們建立了一個(gè)部門(mén)群組郵箱，只要跟項目產(chǎn)生相關(guān)信件，就必須寄到這個(gè)群組郵箱。

接著(zhù)，我們安排一位助理幫忙過(guò)濾信件，只要他能回復的，就由他來(lái)回復，如果需要工程師回復，再由助理轉寄信件給相關(guān)工程師。

看信的時(shí)間大幅降低，我們因此能夠去執行大老板要求的項目。也正是因為這樣的調查，我們更清楚同事之間都在做哪些事，主管也更能協(xié)助大家提升工作效率，進(jìn)行工作輪調與分配。

舉例來(lái)說(shuō)，主管在看這份調查清單時(shí)，發(fā)現一份工作報表，我需要花1.5小時(shí)的時(shí)間制作。他當時(shí)馬上向IT部門(mén)同事開(kāi)需求單，要求對方寫(xiě)一個(gè)程序，讓我們可以一鍵抓出數據、生成報表。有了IT同事支持，同樣的任務(wù)，只要3分鐘就能做完。

主管告訴我們，每個(gè)人都有盲區，既然要改善工作太忙的狀況，就要清楚表列工作狀況，看看有沒(méi)有更聰明的方式可以采用。

我們第一次做，間隔2周，之后是每半年做1次。每一次進(jìn)行這樣的調查，都很有成效。大家雖然依舊很忙，但忙得更有價(jià)值了，與先前的哀鴻遍野大不相同。

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不斷提問(wèn)：工作可不可以簡(jiǎn)化？

公司主管常會(huì )要求我們，在例行性工作之外，每年都要有進(jìn)步或創(chuàng )新的突破。不斷地對我們提問(wèn)：工作可不可以簡(jiǎn)化？

當時(shí)，我申請輪調到質(zhì)量管理系統部門(mén)，這個(gè)部門(mén)的工作，大多會(huì )在每年年度先安排好，如：質(zhì)量系統稽核工作，內部的5S競賽項目等等。其中，質(zhì)量系統稽核工作讓我印象非常深刻。

想像一下，如果外部稽核單位來(lái)作例行性稽核，需要花2天時(shí)間，那5個(gè)質(zhì)量稽核系統，公司就需要10天來(lái)接受外部稽核。而每次稽核，我們都要準備非常多數據，工作量著(zhù)實(shí)不小。

后來(lái)，我發(fā)現每一次質(zhì)量系統稽核的項目，其實(shí)都差不多。我們就想，能不能發(fā)展「多合一」的質(zhì)量系統稽核模式，讓外部稽核機構一齊來(lái)稽核。這個(gè)方法，縮減了每年超過(guò)30%工作日，也讓原本負責例行性外部稽核工作的同仁，不再有那么多重工。

當年，主管就是這樣不斷在每次開(kāi)會(huì )時(shí)，用「大家想想看，工作可不可以簡(jiǎn)化？」刺激我們想出各種可能性，再去嘗試與調整，越來(lái)越好、越順暢越簡(jiǎn)化，工作上也越來(lái)越有成就感。

身為管理者，一定要了解同仁在做哪些事，并適度的權責分工。不斷刺激同仁，才會(huì )有更多改善跟創(chuàng )新的思維。

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后來(lái)，針對這位忙得無(wú)法分身的主管，我也給出了幾點(diǎn)建議：

1.嘗試去做主管與團隊同仁的「工作小時(shí)清單」Review，每2周1輪，每輪結束時(shí)，由個(gè)別組員5分鐘向大家報告。
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2.不斷在團隊中提問(wèn)「工作可不可以簡(jiǎn)化」，刺激團隊同仁。
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3.每個(gè)單位都可以加入1位助理，同時(shí)思考：哪些工作派給助理，可以提高團隊效率。
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4.安排團隊同仁與向上1階的主管對談，團隊主管本人不用參與。
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5.請公司資深主管（非該主管的直轄主管）從旁協(xié)助該位主管下放工作?？梢灾苯诱埶邢ぷ鲿?huì )議在旁觀(guān)察，事后針對關(guān)于工作下放給予一些回饋與指導。

6.對上層主管的報告，可以由團隊同仁直接負責對上報告，團隊主管從旁協(xié)助。下放給同仁，能讓他成長(cháng)，沒(méi)抗壓性的同仁確實(shí)會(huì )走；但沒(méi)有下放，不讓他成長(cháng)，同仁感到無(wú)聊沒(méi)發(fā)展性，也會(huì )離開(kāi)。

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如果你是每天都非常忙碌的主管，并且想降低團隊成員離職率，希望以上的這2個(gè)小故事分享，能提供給你一些啟發(fā)。