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我們發(fā)現許多企業(yè)使用的績(jì)效管理制度，無(wú)法真實(shí)反饋員工的表現，甚至礙于企業(yè)的分配原則，導致實(shí)務(wù)作業(yè)上讓精英員工無(wú)法獲得應有的發(fā)展與報酬，這樣的管理制度反而成了企業(yè)營(yíng)運成長(cháng)的絆腳石。本篇文章將整理【企業(yè)人資優(yōu)化實(shí)例解析—績(jì)效篇】講座中蘇麗美顧問(wèn)的案例解析，分享企業(yè)常犯的績(jì)效管理制度誤區。

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案例Ａ：不合理＆不合適的績(jì)效評核項目
案例Ｂ：強迫分配制造成的組織問(wèn)題
案例Ｃ：沒(méi)有「然后」的考核，流于形式的績(jì)效作業(yè)
重要提醒：別忽略了績(jì)效管理的最終目的—企業(yè)發(fā)展

根據《筑招網(wǎng)》期刊報導，2022 年筑招網(wǎng)（建筑人才網(wǎng)）求職人數已創(chuàng )5 年新高，與去年同期相比，求職人數已漲幅24%，這代表各家企業(yè)的人才供給大過(guò)于人才需求，但在高級人才方面，建筑行業(yè)因高級人才不足，面臨項目無(wú)法如期交房的狀況。除了國內勞動(dòng)人口不足外，全球缺工潮效應也讓企業(yè)跨域挖角、大幅加薪，導致中小企業(yè)面臨不靠加薪搶不到高級人才的壓力。

除了「加薪」之外，其實(shí)中小企業(yè)還有其他資源與方式能突破人才流失的困境，例如薪酬制度優(yōu)化—調整薪酬架構，在有限資源下符合員工期待；又或是績(jì)效管理制度優(yōu)化，讓員工產(chǎn)生對獎勵、晉升的期待感、對透明化獎懲規范的安全感，激勵員工與企業(yè)一同成長(cháng)，是績(jì)效管理制度優(yōu)化的重要目的。

以下整理了幾項企業(yè)的績(jì)效管理制度時(shí)常犯的錯誤案例，快來(lái)檢查企業(yè)有沒(méi)有類(lèi)似的行為，為明年的留才計劃鋪好墊腳石！

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案例Ａ：不合理＆不合適的績(jì)效評核項目

A 公司的績(jì)效考核曾使用下圖一所列的評核項目，我們針對圖上的內容可以知道考核項目大致分為：專(zhuān)業(yè)知識、工作態(tài)度、工作責任、協(xié)調溝通等四大類(lèi)，而考核內容可以看到有「主動(dòng)學(xué)習」、「熟悉職務(wù)所需知識／設備」、「積極聽(tīng)取他人意見(jiàn)…」等，而長(cháng)期使用此做考核后，A 公司內部產(chǎn)生兩種負面聲音：

主觀(guān)評分辦法：僅由主管評分、無(wú)標準化指標，導致產(chǎn)生不公平的評分
無(wú)意義的考核：?jiǎn)T工績(jì)效得分與營(yíng)運目標脫鉤，老板不理解績(jì)效考核的意義
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圖一：績(jì)效評核項目的合理及適切性

因此我們建議A 公司調整的方向為，評核項目應參考績(jì)效管理架構后，分為「工作目標」與「職能行為」，并依企業(yè)的期待，再進(jìn)行權重的分配與目標分配。

為了解決無(wú)意義的考核，我們與A 公司的企業(yè)執行長(cháng)討論后，確定企業(yè)目前為成長(cháng)階段，員工應優(yōu)先達成營(yíng)運目標。因此我們建議A 公司的考核權重以工作目標為主，職能行為為輔，并依主管和一般員工再分為兩種配比。當績(jì)效考核項目與企業(yè)營(yíng)運發(fā)展產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，員工更知道如何分配自己的工時(shí)與內容，不只符合老板期待，企業(yè)也才有機會(huì )有多的盈余來(lái)激勵員工持續努力。

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圖二：績(jì)效評核項目及權重—A公司
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針對主觀(guān)評分部分，我們建議可從四點(diǎn)改善：

【工作目標】

1. 分為共同目標與職責目標：共同目標可參考組織的目標后做展開(kāi)，而職責目標則依各職類(lèi)的責任訂定。例如單位主管、后勤人員的目標訂定，應以「如果達成此職責目標下，可預期能達成共同目標」來(lái)設定，因此各職類(lèi)的職責目標訂定更是需要被重視。

2. 明確訂下分數標準表：詳列給分的依據，讓各部門(mén)主管能用同樣的標準衡量員工。

【職能行為】

3. 使用多角度評鑒的績(jì)效評估辦法：讓主管、同事、下屬等多方與受評者合作同事能評比職能行為，我們相信綜觀(guān)多人的觀(guān)點(diǎn)是相對客觀(guān)的。

4. 以「表現頻率」來(lái)決定分數高低：由于行為難以透過(guò)量化數據來(lái)認定，能獲得高分數的高品質(zhì)的行為應需「時(shí)常展現」，避免單一事件的佐證方式。

上述優(yōu)化細節，可以參考文章《績(jì)效制度該怎么訂？這四個(gè)原則千萬(wàn)別忽略》原則一。

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案例Ｂ：強迫分配制造成的組織問(wèn)題

我們時(shí)常遇到企業(yè)咨詢(xún)時(shí)詢(xún)問(wèn)，公司的績(jì)效評比應該使用「強迫分配」嗎？這部分的解答我們應該先盤(pán)點(diǎn)強迫分配的優(yōu)勢與劣勢：

優(yōu)點(diǎn)：等級劃分清楚、容易區分人才、鼓勵頂端人才表現、對表現不佳的員工施壓
缺點(diǎn)：分數趨中傾向，無(wú)法區辨人才、高壓環(huán)境，企業(yè)失去員工信任
由于沒(méi)有一種制度是完美的，企業(yè)應該在選擇制度的應用時(shí)，應從企業(yè)價(jià)值觀(guān)、外部市場(chǎng)等因素做衡量，找到適合企業(yè)的方式做管理。我們建議要選擇強迫分配時(shí)，企業(yè)需符合以下條件：

組織、部門(mén)的績(jì)效與員工個(gè)人績(jì)效有關(guān)聯(lián)性
淘汰百分比應每年重新檢視，參考過(guò)去經(jīng)驗、外部景氣做調整
淘汰后，企業(yè)產(chǎn)生正面的競爭文化
淘汰后的空缺，求職者篩選需參考過(guò)去經(jīng)驗，并有足夠技巧來(lái)篩選適任與否
績(jì)效結果公布后，企業(yè)是否有執行相關(guān)配套（薪酬獎勵、改善期限與輔導措施等）
如企業(yè)預計要選擇強迫分配制度，我們可以參考以下例子來(lái)優(yōu)化現行的制度。B 公司原先采用以下評等比例（圖三上方表格）。在與B 公司主管訪(fǎng)談后我們發(fā)現，有部門(mén)主管表示：「今年的業(yè)績(jì)目標達成率超標，但組織還是要求我們用此評等表作為分配依據，老實(shí)說(shuō)我并不認為我有下屬應獲得丙級分數…」，由上述訪(fǎng)談中，我們知道企業(yè)使用強迫分配后，產(chǎn)生以下問(wèn)題：強迫分配的配比為「絕對配比」，而非「相對配比」。

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圖三：績(jì)效評等強迫分配—B公司

我們的建議是：分配的配比應參考「部門(mén)績(jì)效達成率」調整。舉例來(lái)說(shuō)，公司原先標準的配比為特優(yōu)10%、優(yōu)20 %、甲55%、乙10%、丙5%。而B(niǎo) 公司研發(fā)部門(mén)今年的績(jì)效達成率為95%，高于全公司平均值88%。當我們參考部門(mén)績(jì)效達成率將配比調整后，則可將優(yōu)（A）的比例拉高至30 %，也符合公司現況，企業(yè)贊許研發(fā)部門(mén)的高績(jì)效表現，因此有更多名額來(lái)激勵表現良好的員工。

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案例Ｃ：沒(méi)有「然后」的考核，流于形式的績(jì)效作業(yè)

C 公司的HR 與我們反應，公司目前采用月考核的制度，尤其考核頻率較高，同仁反應此制度占用過(guò)多工時(shí)、評比項目過(guò)多、過(guò)雜，且以月單位計算期間也過(guò)于短暫，不知道該如何衡量考核，尤其考核結果后公司也沒(méi)有相對應的獎懲制度，導致同仁對績(jì)效考核管理不信任、考核結果無(wú)激勵用處，流于形式?jīng)]有人配合。

針對上述問(wèn)題，在與Ｃ公司討論現況后，我們給予C 公司幾項建議：

保留月評核制度，但精簡(jiǎn)考核項
厘清KPI 與例行工作之間的差異化
能力評鑒項目為職類(lèi)必須的職能行為與專(zhuān)業(yè)技能
增加個(gè)人發(fā)展及績(jì)效改善機制化
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圖四：制度優(yōu)化之規劃方向—C公司
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由于C 公司董事長(cháng)認為月成果的累積分數相較半年一次性的分數來(lái)說(shuō)更客觀(guān)，所以我們維持月考核、月計劃的制度，但建議C 公司應精簡(jiǎn)項目與流程，并以企業(yè)目標為重，例如：紙本考核改為線(xiàn)上數位化流程、例行工作改為達成率并降低分數配比、提高營(yíng)運相關(guān)KPI 指標配比、精簡(jiǎn)能力評鑒項目，從將近100 項改為低于20 項，且類(lèi)型僅為此職類(lèi)必須項目為重點(diǎn)評比即可。最后，104 人資學(xué)院的輔導顧問(wèn)也建議C 公司應將考核成果標準化與具體化，針對績(jì)效表現良好的員工加強個(gè)人發(fā)展的激勵性，也針對表現不好的員工增加輔導、改善計劃，專(zhuān)人輔導限期改進(jìn)。

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別忽略了績(jì)效管理的最終目的—企業(yè)發(fā)展

我們從上一個(gè)案例中可以發(fā)現公司C 原先的績(jì)效項目過(guò)多、過(guò)雜，導致員工花費了大把時(shí)間在無(wú)意義的事情上，由此可見(jiàn)考核項目、目標的訂定非常重要，攸關(guān)企業(yè)整體的成長(cháng)方向。根據績(jì)效管理架構的原則，績(jì)效目標應與「營(yíng)運」、「發(fā)展」、「文化」有關(guān)聯(lián)，若沒(méi)有建立相關(guān)的關(guān)聯(lián)性，績(jì)效管理制度所需的資源與工時(shí)將難以說(shuō)服老板此專(zhuān)案是必須且重要的，而與營(yíng)運脫勾后，想當然企業(yè)的營(yíng)收與發(fā)展并不會(huì )有所成長(cháng)，因此企業(yè)也沒(méi)有多的盈余來(lái)支撐員工所期待的薪酬加給、員工福利等，因此在建立績(jì)效管理制度時(shí)，千萬(wàn)不能忘記與企業(yè)目標的連結，最好年年盤(pán)點(diǎn)，確定目標訂定是否合適。

績(jì)效管理一直是企業(yè)與人資共同關(guān)注的課題，對于如何訂定目標、如何衡量員工達成率都不是簡(jiǎn)單的事，在優(yōu)化制度時(shí)我們建議遵從「循序漸進(jìn)、有效落實(shí)」的原則，不求快，而是逐步找到最適合企業(yè)的績(jì)效管理計劃。

最后，針對上述案例與改善方法，期待與我們做更多交流、或是期待筑招網(wǎng)為貴公司找出專(zhuān)屬的績(jì)效管理計劃，歡迎您隨時(shí)與筑招網(wǎng)顧問(wèn)聯(lián)絡(luò )。
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