高薪聘請一位「空降」主管職的人才進(jìn)到公司服務(wù)，人資單位卻最怕發(fā)生「原本老員工因此紛紛求去離職」，新主管往往會(huì )順水推舟、開(kāi)始找自己過(guò)去共事過(guò)的部屬、伙伴來(lái)組建團隊。此舉看似能快速補上缺口，但往往產(chǎn)生更大的管理議題，即便對當事人而言，長(cháng)久以來(lái)總是同一批人在合作、有著(zhù)共同的價(jià)值觀(guān)，對主管、員工、組織三者而言，都會(huì )產(chǎn)生不好的影響、難以持續成長(cháng)。

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人資最討厭一件事情就是：請了一個(gè)主管，接著(zhù)團隊就開(kāi)始有人離職，接著(zhù)這個(gè)新任主管就開(kāi)始找自己的熟識或是之前的部屬來(lái)面試，然后錄取繼續共事。

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這有什么問(wèn)題呢？用自己熟識的人，不是比較好溝通，比較有默契嗎？

但是事實(shí)上，這對人員或是主管而言不是絕對的好。

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從主管來(lái)說(shuō)
管理的部分是不會(huì )精進(jìn)的，因為你只會(huì )管理一種人，而這個(gè)人或是這個(gè)小團體就隨你轉戰各地，雖然也許業(yè)績(jì)卓越，但是事實(shí)上你的管理層面還是原地打轉，這也讓你沒(méi)有其他的動(dòng)機和原因要去管理和接觸不同屬性和人格特質(zhì)的人。
同樣的一群人在一起，會(huì )發(fā)生問(wèn)題永遠是一樣，而大家都身在其中，也無(wú)法從不同的層面看問(wèn)題，所以問(wèn)題一直存在，大家卻都無(wú)法解決。這也會(huì )影響主管的領(lǐng)導以及解決問(wèn)題的能力和思考
承上大家思考的方式都是同樣做的方向或是模式，只要遇到事情大家的想法都是同一個(gè)方向時(shí)候，主管不容易讓大家有不同的火花或是觸發(fā)，當然整體團隊就缺乏不同的聲音，也就會(huì )缺乏不同的思考層面。團隊容易只能處理某一種事情，或是只要遇到某種情況就會(huì )無(wú)法運作。
彼此之間太熟悉了，有真話(huà)也不好說(shuō)，當部屬表現不佳，甚至每下愈況時(shí)，無(wú)法真實(shí)與其討論和檢討，造成自己管理上的負擔同時(shí)也讓同仁無(wú)法在問(wèn)題中改善和突破。

從人員而言
跟從同樣的主管，都是處理自己擅長(cháng)的問(wèn)題和專(zhuān)案，這樣對自己其他方面的成長(cháng)是會(huì )有阻礙的
只跟同一種性質(zhì)的主管一起，或是長(cháng)期習慣這樣的管理模式，如果出去遇到不同的團隊或是管理方式，就會(huì )遇到問(wèn)題，比如溝通。
舉例：長(cháng)期和A主管一起，已經(jīng)有合作默契，很多事情都是口頭報告或是打個(gè)簡(jiǎn)訊，遇到不同的主管要求要寫(xiě)會(huì )議紀錄或是例行性的進(jìn)度報告，就會(huì )覺(jué)得不被信任或是覺(jué)得麻煩不習慣，這也會(huì )造成新主管的管理問(wèn)題，另外也會(huì )讓同仁在工作上覺(jué)得挫折。
同樣的一群人久了，雖說(shuō)有默契，但是思考模式一樣這時(shí)候就彼此之間就比較不會(huì )有不一樣的火花和相互觸發(fā)。這除了對團體本身不好外，對同仁自己也是阻礙自己其他方面的發(fā)展和學(xué)習。
明明主管發(fā)生問(wèn)題，因為是主管請自己來(lái)工作有知遇之恩，同時(shí)又太熟識所以很多事情，即便是錯的也隱而不宣。

對組織而言
這樣的團體在組織中也是會(huì )有危機的。

這樣的團體總是來(lái)去一起，所以組織遇到主管要離職接著(zhù)就會(huì )有一批小雞跟著(zhù)要走。在人力和工作上發(fā)生問(wèn)題。
團體中相互遮掩弊端和錯誤，導致組織營(yíng)運發(fā)生問(wèn)題和績(jì)效不彰的狀況。
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之前已經(jīng)提及過(guò)身為人資要怎樣處理

1、優(yōu)化面試流程，增加面試的關(guān)卡或不同單位的面試主管。
2、輪調機制的建立。
3、建立內部文化，同時(shí)立定規定，例如親戚等不得進(jìn)入同部門(mén)。

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這些做法也還是會(huì )遇到阻礙，比如一直找不到合適或是有相同經(jīng)驗的人。這部分其實(shí)有時(shí)候不是真的，因為有些主管就是為了要找自己的人進(jìn)來(lái)，所以總是對其他的面試者或是履歷表打槍或是挑剔，遇到這樣的狀況其實(shí)可以這樣做：

1、請更高階的主管參加面試，或是請其跨部門(mén)主管來(lái)參加面試。
2、專(zhuān)業(yè)題目的考試和測驗（給予一個(gè)客觀(guān)的評測機會(huì )）。
3、建立有效的KPI若三個(gè)月沒(méi)有達標就不繼續錄用（就算是自己人也是要通過(guò)的，同時(shí)建立客觀(guān)的KPI也可以讓同仁有真實(shí)的表現呈現）。
4、從優(yōu)獎勵其他部門(mén)推薦有能力的人才加入這場(chǎng)面試。

另外還有一個(gè)比較嚴重的問(wèn)題是主管刻意刁難不是自己的人，比如在工作上諸多挑剔，希望這個(gè)人能知難而退，讓自己可以說(shuō)嘴然后再舉薦自己的人進(jìn)來(lái)。

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坦白說(shuō)這個(gè)部分就是主管自己心態(tài)上的問(wèn)題，這是無(wú)法防范的，當然如果公司制度上可以規范，如果遇到這樣的事情屬實(shí)，主管將受處分，這樣是可以遏止一部分，只不過(guò)這樣就需要有明確的KPI或是事證，KPI是可以做到，但是事證就比較難了。

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整體而言公司得經(jīng)營(yíng)主管自己要身要正，自己帶頭不要找自己的親朋好友來(lái)公司任職尤其是空降部隊，并且藉由機會(huì )常常提醒主管要找專(zhuān)業(yè)的人才，不是自己喜歡或是親戚來(lái)上班，我想這個(gè)效用是比較大的，主管自己也會(huì )避忌一點(diǎn)。