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如果注意到一個(gè)潛力無(wú)窮的新項目，你會(huì )不會(huì )有點(diǎn)心動(dòng)，想「跳槽」到那個(gè)新團隊呢？讓人才自由在項目團隊間流動(dòng)，是一些高度創(chuàng )新組織的慣常做法。這些組織采用「靈敏領(lǐng)導」，沒(méi)有嚴格劃分的階層制度，而是有三種類(lèi)型的領(lǐng)導者：創(chuàng )業(yè)型、促成型和架構型，幫助公司推出源源不絕的創(chuàng )意，但又不致陷入混亂。

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指揮與控制已經(jīng)失去它的魔力?，F今，如果你想要建立一個(gè)創(chuàng )新組織，沒(méi)有人會(huì )告訴你要打造一個(gè)僵化的官僚體制。但是，你應該打造什么樣的組織？要怎么樣才能有創(chuàng )意又不致陷入混亂？

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我們今天的來(lái)賓黛博拉．安康納（Deborah Ancona）深感興趣的正是這個(gè)問(wèn)題。黛博拉是麻省理工學(xué)院史隆管理學(xué)院教授，也是麻省理工學(xué)院領(lǐng)導力中心（MIT Leadership Center）的創(chuàng )辦人。還有凱特．艾薩克（Kate Isaacs），她是中心的研究人員。她們想要為理想的公司勾勒更清楚的圖像，于是著(zhù)手檢視兩家組織：一家是PARC，也就是全錄的研發(fā)單位；另一家是戈爾（WL Gore & Associates），這是一家材料科學(xué)公司，最知名的產(chǎn)品就是Gore-Tex。
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在這個(gè)訪(fǎng)談中，她們描述這些組織里有3種不同類(lèi)型的領(lǐng)導人，根據一套規定，有彈性的共事。她們稱(chēng)之為「靈敏領(lǐng)導」（nimble leadership）。

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柯特．尼基希：你們?yōu)槭裁刺暨x這2家公司？

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黛博拉：我們對于我們常說(shuō)的「分布式領(lǐng)導」（distributed leadership）觀(guān)念非常感興趣，現在我們稱(chēng)它為「靈敏領(lǐng)導」（nimble leadership）。我們想要檢視的公司，一方面要處于頂尖創(chuàng )新的前線(xiàn)，另一方面也要在內部進(jìn)行創(chuàng )業(yè)行為，但是沒(méi)有很多科層組織，也沒(méi)有繁復的規定。

它們也不是新創(chuàng )事業(yè)，是已經(jīng)營(yíng)運很長(cháng)一段時(shí)間的組織。如果要說(shuō)的話(huà)，它們代表一個(gè)已經(jīng)驗證的組織概念，這種組織可以不斷調適來(lái)適應變動(dòng)的環(huán)境，并一直保持高度創(chuàng )新，持續擁有對工作非常投入、振奮無(wú)比的員工。我們選的公司算是這種組織的原型。

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柯特：當你們拜訪(fǎng)這些地方時(shí)，你是否立刻感覺(jué)到自己身在一個(gè)不同類(lèi)型的公司？

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黛博拉：一點(diǎn)也沒(méi)錯。我在許多不同類(lèi)型的組織與員工做過(guò)訪(fǎng)談，有些訪(fǎng)談相當恐怖。員工對自己的工作非常疏離。他們不喜歡來(lái)上班。在有些訪(fǎng)談里，我們的受訪(fǎng)者真的哭了出來(lái)。
但每2個(gè)月拜訪(fǎng)一次戈爾卻是完全不同的體驗，那里的人精神是如此昂揚?！肝覀儎偘l(fā)明了這個(gè)」、「這是我們在忙的新東西」、「我們剛創(chuàng )造一個(gè)商業(yè)模式的新概念，它能重新塑造組織的營(yíng)運方式」。那里有豐沛的能量、滿(mǎn)滿(mǎn)的振奮情緒，隨時(shí)都在變動(dòng)，但是不慌不亂。員工做了很多事，而且對自己做的事感到心滿(mǎn)意足。

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柯特：當大家聽(tīng)說(shuō)有那樣一家公司，那里的人可以發(fā)揮創(chuàng )意，卻不混亂，有些人可能會(huì )想：「噢，想必那里有位真的了解他們在做什么的執行長(cháng)?！鼓阏J為戈爾以及這類(lèi)公司的秘密是什么？

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凱特：嗯，戈爾公司里當然有領(lǐng)導人。他們有執行長(cháng)。但其實(shí)是體現那些原則的文化，讓它能維持這樣的運作方式。個(gè)人領(lǐng)導力、職場(chǎng)文化以及企業(yè)結構，這些都是讓整個(gè)體制運行的條件。而它的運作方式所仰賴(lài)的原則，從一開(kāi)始就存在，而且會(huì )隨著(zhù)時(shí)間而精進(jìn)。

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柯特：我在讀你刊登于《哈佛商業(yè)評論》的文章〈打造靈敏領(lǐng)導體制〉（Nimble Leadership）時(shí)，有一點(diǎn)令我印象深刻，那就是你們提到，靈敏領(lǐng)導指的是在這些公司里，描述自己是領(lǐng)導人的員工比例很高。這就是分布式領(lǐng)導的概念。你為什么認為靈敏領(lǐng)導能更貼切描述這些組織的情況？

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凱特：我一向不喜歡分布式領(lǐng)導這個(gè)名詞，因為它讓我想到一杯水滴了一滴紅色食用色素，整杯水都變成淡粉紅色。我認為，「分布」讓人聯(lián)想到的是所有事情都被稀釋一點(diǎn)。那不是我們所說(shuō)的「分布」。
我們所說(shuō)的是，在這些組織里，每個(gè)人都感覺(jué)到自己獲得授權。他們可以挺身而出，在他們的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內領(lǐng)導，甚至會(huì )踏出專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，拓展新經(jīng)驗，而且這么做會(huì )得到支持。所以，這些組織有一個(gè)持續的發(fā)展過(guò)程，而組織文化、他們的同儕以及其他贊助者都支持這個(gè)過(guò)程。
因此，我們使用「靈敏」這個(gè)詞，我們的意思是，無(wú)論組織當下有何需要，都會(huì )有適切的領(lǐng)導作為，而且整個(gè)組織能迅速調適，以應對變動(dòng)的市場(chǎng)狀況與他們從顧客那里感知到的需求。如果顧客不滿(mǎn)意，他們能夠迅速回應，因為每個(gè)人都被授權可以挺身而出，根據他們的策略與顧客的需求，去做需要做的事。

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柯特：聽(tīng)起來(lái)，那里幾乎每一個(gè)人都與公司策略同調。

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黛博拉：沒(méi)錯，而且策略不只是某些人學(xué)來(lái)的罕見(jiàn)名詞，它真的有其深度：「這是我們做的產(chǎn)品類(lèi)型，這是我們賺錢(qián)的方法?！棺屛覀兏械襟@奇的是，如果你到其他組織，雖然那里的人也做項目，但他們不見(jiàn)得想過(guò)這樣做能不能在市場(chǎng)上成功。然而，在這些組織里，他們真的理解自己的商業(yè)模式為何，知道自己創(chuàng )造的成果如何促使組織成功。

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凱特：他們把策略分解成員工在自身領(lǐng)域可以理解的元素，無(wú)論他們在組織里的工作是什么。以戈爾為例，他們有一條簡(jiǎn)單的原則，叫做「合用」，意思是無(wú)論你在做什么，無(wú)論你在創(chuàng )造什么產(chǎn)品，都必須合乎你想要它發(fā)揮的用途。他們不想把一個(gè)會(huì )失靈的天線(xiàn)送進(jìn)太空；他們不想要有人穿著(zhù)有縫隙的外套登上圣母峰。
所以，那會(huì )帶動(dòng)廣泛進(jìn)行測試、持續關(guān)注品質(zhì)，以及持續與顧客溝通，借此了解產(chǎn)品實(shí)際的性能。這是一條簡(jiǎn)單的原則，在組織策略層面與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)層面都是如此。而這些原則將高層策略與組織上下每位成員在各個(gè)角落實(shí)際從事的工作，結合在一起。

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柯特：你們?yōu)榻M織不同層級的領(lǐng)導人類(lèi)型建構一套分類(lèi)法。創(chuàng )業(yè)型領(lǐng)導人在較低層級，是在項目層級領(lǐng)導；促成型領(lǐng)導人稍微高一點(diǎn)，而架構型領(lǐng)導人又在此之上。告訴我們更多這3種不同的分類(lèi)。

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黛博拉：創(chuàng )業(yè)型領(lǐng)導人，為組織創(chuàng )造活力旺盛、不斷涌現的創(chuàng )新，而他們之所以能這么做，是因為他們不斷冒出新產(chǎn)品的構想、新商業(yè)模式，還有企業(yè)的新編組方式。這能吸引別人追隨他們，與他們一起為某個(gè)構想而努力。創(chuàng )業(yè)型領(lǐng)導人是團隊的創(chuàng )造者，這些團隊為整個(gè)組織帶來(lái)新想法。而且重要的不只是有想法，也要能把握機會(huì )，在組織里推動(dòng)想法。

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柯特：他們還有很大的自由度可以離開(kāi)項目，加入其他項目。

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黛博拉：因此這會(huì )在組織里形成一種預測市場(chǎng)，因為員工可以自由加入他們認為這個(gè)環(huán)境里成功機率較高的產(chǎn)品計劃。這就像是用腳投票，員工自己選擇加入的項目。我只想說(shuō)，經(jīng)理人要當心。哪些是最佳項目，不是由坐在房間里的主管說(shuō)了算，而是員工用腳投票選出來(lái)的。
凱特：因此，項目團隊的領(lǐng)導人必須愿意讓人才在其他團隊間流動(dòng)，而不是綁住人才。整體而言，我們發(fā)現經(jīng)理人都知道：「好，那里有一個(gè)非常棒的項目，對組織的發(fā)展有雄厚的潛力，但這個(gè)人真的很有能力，所以我想把他留在我的團隊；不過(guò)我也知道，雖然他留在這里能做出很多貢獻，但他想要在那個(gè)新項目工作；我無(wú)法違背當事人的心愿和更大的組織利益而把人才留在這里?！顾?，領(lǐng)導人會(huì )不斷注意怎么做對整體組織最好，對個(gè)人也最好。

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柯特：黛博拉，你剛剛說(shuō)「經(jīng)理人要當心」。那正是人們擔心會(huì )失去控制權的地方嗎？

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黛博拉：我做過(guò)很多經(jīng)理人教育，我們看過(guò)的企業(yè)中，幾乎每家都想要擺脫科層體制、指揮控制，轉而成為更靈敏、分布式學(xué)習網(wǎng)路的組織，不管你用的是什么名詞。這點(diǎn)與現在進(jìn)行中的許多研究相符：經(jīng)理人認為，他們身處的產(chǎn)業(yè)和環(huán)境在未來(lái)3年會(huì )出現重大變化：有76％的經(jīng)理人都這么認為，相較于去年僅有26％經(jīng)理人這么認為。人們感覺(jué)到環(huán)境會(huì )加速變動(dòng)，因此勢必會(huì )需要不同類(lèi)型的組織。
但由于大家害怕不知道該做什么，因此隨之而來(lái)的是極度焦慮，甚至是行動(dòng)的惰性：「我不知道如何建立這樣的系統，這表示我會(huì )失去當主管的權力。如果我放掉權力，會(huì )發(fā)生什么事?！惯@是我們在這些經(jīng)理人身上看到的深切恐懼。這點(diǎn)讓人害怕。

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柯特：你們把促成型領(lǐng)導人描述為指導與管理資源的人，聽(tīng)起來(lái)非常像中階管理者。這個(gè)類(lèi)型有何不同？

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黛博拉：促成型領(lǐng)導人要協(xié)助創(chuàng )業(yè)型領(lǐng)導人。通常創(chuàng )業(yè)型領(lǐng)導人的經(jīng)驗稍微不足，他們不一定能夠做到所有必須做的事，因此促成型領(lǐng)導人要插手幫助他們，但不是透過(guò)命令的方式，而是透過(guò)引導和提問(wèn)。那是非常不同的領(lǐng)導方式。

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柯特：提問(wèn)的方式比較像是，「你認為你應該朝哪個(gè)方向前進(jìn)？」「你認為機會(huì )在哪里？」或是「你是否想過(guò)和哪個(gè)部門(mén)的哪個(gè)人談一下？」諸如此類(lèi)的？

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黛博拉：一點(diǎn)也沒(méi)錯。不是「做這個(gè)」或「做那個(gè)」，而是「你想過(guò)這樣做嗎？」或是「你想過(guò)那樣做嗎？」這是較偏向開(kāi)放式問(wèn)答的方式，幫助其他人透過(guò)思考一個(gè)問(wèn)題來(lái)發(fā)展自己的獨立思維。促成型領(lǐng)導人的工作沒(méi)有僵硬的規定。
我們常把組織形容成一個(gè)個(gè)小盒子，人們住在盒子里，那個(gè)盒子會(huì )告訴你可以做這個(gè)，或是你可以做這個(gè)、這個(gè)、還有這個(gè)，然后就沒(méi)有別的了。然而，促成型領(lǐng)導更為靈活，他們會(huì )以任何符合需要的方式提供協(xié)助。所以，如果他們需要強化企業(yè)文化的某些地方，就可以這么做。如果他們必須在闡釋企業(yè)策略上扮演更吃重的角色，他們可以那么做。如果他們得卷起袖子分擔團隊工作，他們也可以辦到。這是非常彈性、流動(dòng)、應變的關(guān)系。
促成型領(lǐng)導人也是連結者。他們多半有廣大的人脈，他們也會(huì )到處旅行，認識許多不同的人。所以，他們將團隊（創(chuàng )業(yè)型領(lǐng)導人與組織中的其他團隊）連結起來(lái)，以產(chǎn)生我們所說(shuō)的「創(chuàng )意沖擊」（creative collisions），這些與其他專(zhuān)業(yè)之間的沖擊有助于創(chuàng )新的成長(cháng)。

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凱特：我想針對這點(diǎn)補充：想像一個(gè)傳統的階層組織，頂端是高階領(lǐng)導人，然后中間有一層中階管理者，而他們像一層黏土，所有資源、批核、所有事物都要透過(guò)這一層上傳或下達到基層實(shí)際工作者。

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柯特：我聽(tīng)過(guò)某個(gè)組織里有人形容那一層是永凍土。

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凱特：永凍土。形容得真好。我喜歡。你明白你會(huì )卡在永凍土那一層，而如果你去鉆挖，最后讓你的訊息上達高階管理者，那么或許你的計劃或聰明構想總有動(dòng)起來(lái)的一天。但等你得到一些預算、一些關(guān)注的時(shí)候，時(shí)機可能已經(jīng)過(guò)去，而你的競爭者已經(jīng)先馳得點(diǎn)。
所以，我們選擇用「促成型領(lǐng)導人」這個(gè)名稱(chēng)，因為一如黛博拉的描述，他們的職責是確保第一線(xiàn)人員擁有他們所需要的一切，以推動(dòng)他們的構想、回應顧客的疑難雜癥并解決制作上的問(wèn)題。他們的職責是確保第一線(xiàn)工作順暢進(jìn)行，而非設立限制。他們確保資源、注意力、指導、網(wǎng)絡(luò )、關(guān)系的流動(dòng)，確保第一線(xiàn)領(lǐng)導人的需求得到滿(mǎn)足。

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柯特：我們來(lái)談一下架構型領(lǐng)導人，在其他地方會(huì )稱(chēng)之為高階領(lǐng)導人或是經(jīng)營(yíng)管理團隊。是什么因素使這類(lèi)型的領(lǐng)導人與眾不同？

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黛博拉：首先、也是最重要的，架構型領(lǐng)導人是棋盤(pán)的建造者。我們所說(shuō)的棋盤(pán)是指能讓創(chuàng )業(yè)型領(lǐng)導人創(chuàng )造、貫徹他們的構想，還有讓促成型領(lǐng)導人善盡職責所需的結構和文化。他們是文化的守護員。他們非常留意組織的價(jià)值觀(guān)以及做事的規則。
諷刺的是，雖然架構型領(lǐng)導人是架構變革的人，但是他們在身處的組織里卻不是發(fā)號施令的人，因為這不是這些組織運作的方式。因此，在他們能夠推動(dòng)變革之前，必須先建立自己的聲譽(yù)，成為別人眼中關(guān)心公司的卓越領(lǐng)導人。
其次，他們會(huì )與群體成員進(jìn)行大量咨詢(xún)，確保他們理解為什么這種變革有其必要，還有為什么改變是個(gè)好主意。面對不認同變革的人，架構型領(lǐng)導人必須聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，并回應他們。一個(gè)有趣的例子是，有個(gè)執行長(cháng)對于從高層啟動(dòng)變革非常緊張，因此醞釀好長(cháng)一段時(shí)間，時(shí)間長(cháng)到連組織里都出現抱怨的聲音說(shuō)：「OK，已經(jīng)拖夠久了，讓我們撕掉OK繃，開(kāi)始做正事?！挂驗檫@是必要的過(guò)程。

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凱特：架構型領(lǐng)導人的功能之一就是將新產(chǎn)品構想與創(chuàng )新的新點(diǎn)子整合到貫穿組織的策略中。套用黛博拉長(cháng)久以來(lái)一直在發(fā)展的語(yǔ)匯，架構型領(lǐng)導人必須是優(yōu)秀的「意義創(chuàng )造者」，因為位居高層的人要放眼于全球、市場(chǎng)、技術(shù)與經(jīng)濟趨勢。
這些不是組織里每個(gè)人都會(huì )關(guān)注的事情。架構型領(lǐng)導人要把這些資訊都放在腦袋里，然后觀(guān)察從組織各個(gè)角落源源冒出的所有創(chuàng )新構想，并把所有構想整合進(jìn)一個(gè)新興的策略流程。

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柯特：有些人可能會(huì )覺(jué)得這聽(tīng)起來(lái)頗為松散，但是建構事物的方式里其實(shí)有很多原則。

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凱特：沒(méi)錯，確實(shí)有很多原則。不過(guò)，這是與高層管理者做決策不同的原則類(lèi)型。它更偏向集體得多。它更深入員工對于組織內部策略、何謂合乎文化行為的觀(guān)點(diǎn)。此外，正因為人員高度自主，優(yōu)秀的人才會(huì )堅守出色的構想。
我們談過(guò)預測市場(chǎng)的觀(guān)念。如果你有好構想，它將吸引人才。如果你是項目的支持者，而且這是個(gè)好構想，那么在你不斷談?wù)撨@個(gè)構想之時(shí)，這個(gè)構想將傳遍組織，人們將蜂擁而至。但如果這是個(gè)糟糕的構想，你就無(wú)法吸引推動(dòng)這個(gè)構想所需的人才，因為大家終究會(huì )發(fā)現，基于種種原因，這個(gè)構想行不通。人才是否會(huì )繼續留下來(lái)？他們是否會(huì )選擇加入你的計劃？在這個(gè)過(guò)程里，就以這樣的另類(lèi)方式形成控制權。

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柯特：所以，這些架構型領(lǐng)導人不會(huì )去判斷市場(chǎng)力量，并試著(zhù)指揮回應，他們基本上是讓市場(chǎng)力量在整個(gè)組織里運作。

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凱特：沒(méi)錯。那就是差異所在。

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黛博拉：這種組織不適合膽小的人。這很復雜。為了幫助大家摸索這個(gè)變革方向，我發(fā)明一種卡片練習。這里有21張卡片，每張卡片上都有敏捷組織的一項特質(zhì)。我告訴參與者：「挑選卡片。你的組織現在具備什么特質(zhì)？你希望你們具備什么特質(zhì)？而在你希望具備的特質(zhì)里，有哪3件最重要的事是你現在就可以去做，進(jìn)而啟動(dòng)變革？」
練習的結果真的很耐人尋味。有時(shí)候，組織里的人對于他們現在具備的特質(zhì)有相同的看法，有時(shí)卻有歧見(jiàn)。Google的人認為他們每一項都有，雖然不是每一項都達到他們認為的理想水準。其他人認為他們一項都沒(méi)有。不過(guò)這個(gè)練習能刺激大家思考整個(gè)體系的現況，他們又該如何一小步、一小步的開(kāi)始，做出朝新方向前進(jìn)所需的變革。

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柯特：靈敏領(lǐng)導在任何地方都行得通嗎？

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凱特：有很多組織正在實(shí)驗這種工作方式。有一家成功的荷蘭銀行ING改用「敏捷式工作法」，看起來(lái)非常近似我們在文章里的描述。他們重新編組人力，成為350個(gè)9人的跨領(lǐng)域團隊，他們也建立跨團隊聯(lián)系的機制。那家銀行里的領(lǐng)導人表示：「沒(méi)錯，我有點(diǎn)控制狂，而我覺(jué)得這種工作方式對我來(lái)說(shuō)非常困難，因為我必須放手，給別人更多自主權?！?br> 但根據這家銀行的報告，在那里工作現在變得更有趣。他們解決客戶(hù)問(wèn)題的速度也快得多。這可是一家銀行，它從事的是抵押證券之類(lèi)的業(yè)務(wù)。所以如果一家銀行做得到，這個(gè)模式應該可以在產(chǎn)品創(chuàng )新領(lǐng)域之外，移轉到許多其他產(chǎn)業(yè)。

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黛博拉：在《哈佛商業(yè)評論》的文章里，我們也談到薩帝亞．納德拉（Satya Nadella）以及微軟的變革。那是一家有12萬(wàn)5,000名員工的企業(yè)，而微軟這個(gè)例子也顯示，公司即使不必對我們討論的領(lǐng)導系統照單全收，也有其他方法可以把組織帶往同樣的方向。
納德拉在微軟實(shí)踐的其實(shí)是一種改造。他在2014年加入微軟，當時(shí)這家公司屬于階層結構，各單位隨時(shí)都在爭奪資源分配的順位，因而扼殺合作、創(chuàng )意與創(chuàng )新。他認為，這不是組織的成長(cháng)與發(fā)展之道，于是他提出一些措施，非常類(lèi)似我們所描述公司里的做法。新棋局就此展開(kāi)，高階領(lǐng)導團隊重新登場(chǎng)。他們擺脫排名式的績(jì)效管理制度，取而代之的是更偏向指導式、培育式的方法，就像你在戈爾或PARC可以看到的做法。

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柯特：它也給基層主管更多權限，可以調整薪酬以及許多原本偏向中央管理的事項。

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黛博拉：一點(diǎn)也沒(méi)錯。他們給員工更多自由，為維持創(chuàng )新活水做必要的事。他們還將企業(yè)文化重新聚焦于所謂的「成長(cháng)心態(tài)」。這個(gè)概念借自史丹福心理學(xué)家卡蘿．杜維克（Carol Dweck）的研究。這個(gè)觀(guān)念是說(shuō)，人們并不受限于他們能學(xué)習什么以及如何發(fā)展，相反的，他們可以成長(cháng)。人們永遠可以學(xué)更多。他們可以從失敗中振作，并說(shuō)：「我可以從這次失敗中學(xué)到什么，我下次該如何做得更好?！苟皇蔷屯Ａ粼谠?。

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這里沒(méi)有怪罪文化，這里的文化是：「我們要如何做得更好？我們下一次可以怎么創(chuàng )新？」納德拉非常努力要把成長(cháng)心態(tài)的觀(guān)念灌輸到整家公司。他采取許多措施，讓公司更接近我們指出的那種模式。