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你閱讀此文時(shí)，或許團隊中正有一些人準備離職。近期蓋洛普一項民意調查發(fā)現，54%的員工「心理上對所從事的工作和公司沒(méi)有歸屬感」，以致于他們很難全心投入到工作中。以美國來(lái)說(shuō)，這樣的員工造成的經(jīng)濟損失可達數十億美元。

為什么這些人想離職？原因各種各樣。疫情大流行讓許多人重新思考人生。加上到了2025年，千禧一代估計將占全球勞動(dòng)力的75%，這一代人非常重視工作的意義是否符合他們的理念（不是每份工作都能符合）?，F在Z世代（1990年代末至2010年代前期出生）正在進(jìn)入職場(chǎng)，他們表現出強烈的創(chuàng )業(yè)的企圖心；例如，EY Ripples和JA Worldwide調查了參與JA計劃近6000名Z世代成員的想法，其中53%的人希望在十年內擁有自己的企業(yè)。

簡(jiǎn)而言之：現在的人想要更多的自主，想要投入更多非線(xiàn)性的思考，以便能以一種寬闊的角度和創(chuàng )新的方式找到問(wèn)題的解決方案。如果領(lǐng)導者想要雇用這些充滿(mǎn)活力的員工，善用其干勁和創(chuàng )意，需采取一種已發(fā)展十幾年之久的管理理念，這個(gè)理念至今仍未廣泛融入許多公司的文化中

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這個(gè)理念就是企業(yè)內部創(chuàng )業(yè)。

Intrapreneur一詞最早由Libba和Gifford Pinchot夫婦于1978年提出，這對夫婦成立咨詢(xún)公司Pinchot & Company。他們在當時(shí)寫(xiě)的一份白皮書(shū)中提出這個(gè)詞。如今，理查德·布蘭森爵士（Sir Richard Branson）以更簡(jiǎn)潔的方式重新定義這個(gè)詞為：「提供員工自由與財務(wù)支援，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、服務(wù)和系統，而不必遵循公司的常規或約束?！?/span>

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當然，每家公司對「自由」和「常規」的定義不同，但概念類(lèi)似。企業(yè)內部創(chuàng )意允許員工大膽思考，這個(gè)重點(diǎn)也是共通的。由于產(chǎn)業(yè)變化迅速，企業(yè)致力于成長(cháng)和創(chuàng )新之際，實(shí)驗和嘗試新創(chuàng )意成了首要之需。

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許多經(jīng)典創(chuàng )新是公司內部員工提出的，不一定是公司指派的任務(wù)。例如，3M公司有個(gè)「自由研發(fā)時(shí)間」（permitted bootlegging）政策，鼓勵員工開(kāi)發(fā)個(gè)人喜好的項目。1968年，3M一位名叫斯賓塞?西爾弗（Spencer Silver）的科學(xué)家意外研究出一種可重復使用的粘合劑，可粘在多種表面上。他費時(shí)多年在3M公司內部推廣，最終由一位同事提出了一種應用：書(shū)簽。這個(gè)想法演變成著(zhù)名的Post it便利貼。類(lèi)似的故事還有索尼的PlayStation，洛克希德·馬丁公司臭鼬工廠(chǎng)（Skunk Works）的SR-71黑鳥(niǎo)偵察機，以及WL Gore的Elixir吉它弦等。

唯需留意的是，內部創(chuàng )業(yè)不僅僅只是給予員工創(chuàng )業(yè)的機會(huì )，公司的領(lǐng)導層也需要一些調整：認真對待這些員工，愿意在員工發(fā)明出一些顛覆性的產(chǎn)品時(shí)給予支持。想想柯達公司的管理層怎么做的，當24歲的研發(fā)工程師史蒂文?薩森（Steven Sasson）發(fā)明出世界第一臺數碼相機時(shí)，由于不想讓新發(fā)明影響當時(shí)傳統相機的銷(xiāo)售，柯達公司沒(méi)有投入資金推動(dòng)薩森革命性的發(fā)明。這等于將公司的未來(lái)置于危險之中。直到16年后的1991年，柯達才最終推出了數碼相機版本，而它本可擁有巨大的先發(fā)優(yōu)勢?？逻_的組織架構導致管理層不關(guān)注新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，也未能看到新產(chǎn)品可能帶來(lái)的長(cháng)遠效益。

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公司如何改進(jìn)？這要從公司的組織架構談起。

相較于金字塔式層層設置管理人員，內部創(chuàng )業(yè)的經(jīng)營(yíng)要接受更「扁平」的組織架構。這需要減少或重組中間階層的管理人員，打通直接向上溝通的管道。當然，要付諸實(shí)踐，說(shuō)來(lái)容易做來(lái)難。

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任何的變革都有難度，大多也很難得到全體同仁的認同。這就是為什么成功的企業(yè)內部創(chuàng )業(yè)往往帶有「形勢所迫」的爭議。當公司感受到競爭者或產(chǎn)業(yè)的威脅時(shí)，就不得不改變看待問(wèn)題的方式，此時(shí)公司員工可以成為創(chuàng )新想法的源泉，等待挖掘。不這樣做的后果嚴重。1955年以來(lái)，只有52家美國公司還維持在財富500強的名單上。這可以看出，作出改變可能有困難，但不改變的結果更糟。

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管理層必須有創(chuàng )新精神，并以行動(dòng)展現支持，當員工提出創(chuàng )意時(shí)給予信任與彈性。領(lǐng)導者也要能容忍某種程度的失敗，培養員工分擔經(jīng)營(yíng)者責任的意識。領(lǐng)導者還須記住，優(yōu)秀的員工如果無(wú)法得到上級的賞識，可能會(huì )離開(kāi)公司。讓員工知道公司看重他們并不難，不一定采取金錢(qián)獎勵的方式。例如，表?yè)P績(jì)優(yōu)員工也可以起到正面的效果，讓員工感到受重視。鼓勵放松的獎勵，如溫泉療法可以用來(lái)獎勵績(jì)效好的員工。

推動(dòng)內部創(chuàng )業(yè)的企業(yè)不只從現有員工中挖掘創(chuàng )意，也會(huì )積極雇用具有創(chuàng )業(yè)精神的人才，創(chuàng )造一個(gè)激發(fā)創(chuàng )意的入職體驗，藉由現有員工內部創(chuàng )業(yè)的真實(shí)案例，展現公司對創(chuàng )新的重視以及對員工的回饋。

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以上這些推動(dòng)起來(lái)并非易事。難度在于擴大規模時(shí)，還會(huì )不斷地和組織結構和官僚體制產(chǎn)生摩擦。此外，領(lǐng)導層，尤其在大公司，可能會(huì )因為下屬享有獨立自主權而感到威脅。但時(shí)代正迅速變化，人力資源創(chuàng )業(yè)公司Gloat的一份報告說(shuō)，34%的美國人覺(jué)得自己的才能未得到充分利用，47%的人希望公司能更加賞識自己的技能。這顯示，很多人才可能會(huì )跳槽到更重視他們的企業(yè)，幫助新雇主擊敗原雇主。

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公司采取創(chuàng )業(yè)心態(tài)終會(huì )得到回報。領(lǐng)導者要為鼓勵創(chuàng )新開(kāi)創(chuàng )條件。不是每個(gè)人都會(huì )去開(kāi)公司，當公司授予員工機會(huì )內部創(chuàng )業(yè)時(shí)，無(wú)論在哪里，公司都會(huì )受益的。