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聽(tīng)話(huà)不要聽(tīng)一半，用心聽(tīng)、虛心聽(tīng)，是每個(gè)主管都要有的自我提醒。
最近有個(gè)場(chǎng)景令我印象深刻。我請了一位外部的法務(wù)主管過(guò)來(lái)，協(xié)助處理一件跟版權有關(guān)的案子。他來(lái)開(kāi)會(huì )時(shí)，帶著(zhù)他的法務(wù)專(zhuān)員。一開(kāi)始，這位主管說(shuō)，先請他的同事解釋給我聽(tīng)，結果對方才講到第二條，他就急躁地打斷：「執行長(cháng)，我來(lái)補充，這個(gè)意思是……」。講完這一段，他跟同事說(shuō)：「你再繼續往下講?！拐f(shuō)不到兩句話(huà)，他又插嘴：「是這樣子的……我來(lái)說(shuō)明……」。同樣狀況連續發(fā)生3、4次，最后我忍不住開(kāi)口：「為什么不讓他講完？你讓他好好講完，我一樣可以明白?！惯@位主管才停下來(lái)。

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我不是不能理解他的動(dòng)機，或許他擔心下屬說(shuō)錯話(huà)，不小心得罪客戶(hù)，但他顯然沒(méi)有考慮下屬的感受：在主管眼中，自己顯得很笨拙，上不了臺面。跟著(zhù)一個(gè)對自己沒(méi)信心、又毫不留情打壓的主管，未來(lái)還有什么發(fā)展？

其實(shí)，很多主管都有類(lèi)似盲點(diǎn)，急著(zhù)贏(yíng)得認同，所以特別會(huì )講話(huà)，卻缺乏傾聽(tīng)的能力與同理心。溝通時(shí)，不重視對象是誰(shuí)，應該如何讓對方理解，只顧著(zhù)說(shuō)自己想說(shuō)的。我最怕遇到這種滔滔不絕、說(shuō)話(huà)「沒(méi)有句點(diǎn)」的人，完全無(wú)法對話(huà)，給予回饋；又或者，即便我回應了，他也沒(méi)有聽(tīng)，只顧著(zhù)抓住機會(huì )思考，待會(huì )要如何繼續說(shuō)服我。問(wèn)題是，當你的姿態(tài)愈強勢、態(tài)度愈急切，效果往往適得其反。

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回到最初這個(gè)例子，應該怎么處理比較好？不妨分成「事前、當下、事后」3個(gè)不同階段來(lái)看。

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最理想的狀態(tài)，當然是進(jìn)入會(huì )議室前，先確認如何發(fā)言。若是這一步?jīng)]做好，會(huì )議中發(fā)現下屬表達不佳，第一次介入后，最好自己全權負責直到結束。這樣通常不會(huì )引起注意，反倒是一再從旁打斷，會(huì )凸顯兩個(gè)人缺乏默契，準備不足。

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換言之，「事前」才是主管最該發(fā)揮功能的時(shí)刻。不管是透過(guò)討論還是演練，主管必須協(xié)助下屬在上場(chǎng)后達到最佳表現，而不是在這些重要場(chǎng)合中「即興創(chuàng )作」。

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至于「事后」，主管得先檢討自己，是不是任務(wù)交代不清楚？還是對下屬的能力評估不夠精準？并且要讓下屬有機會(huì )說(shuō)明。這才能讓下屬真正從經(jīng)驗中學(xué)習，并感受到他有一個(gè)具備包容力的主管。

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有個(gè)小故事很適合作為這個(gè)題目的注腳。美國知名主持人Richard S. Linklater曾在節目上訪(fǎng)問(wèn)一位想當飛機駕駛員的小朋友：「如果你的飛機飛到太平洋上空，所有引擎都熄火，你會(huì )怎么辦？」小朋友想了想說(shuō)：「我會(huì )告訴飛機上的人綁好安全帶，然后我掛上降落傘跳出去?！?/span>

當現場(chǎng)觀(guān)眾笑得東倒西歪時(shí)，小朋友的眼淚卻奪眶而出，Richard S. Linklater問(wèn)他理由，小孩回答：「我要去拿燃料，我還要回來(lái)！」

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這就是「聽(tīng)的藝術(shù)」。聽(tīng)話(huà)不要聽(tīng)一半，用心聽(tīng)、虛心聽(tīng)，是每個(gè)主管都要有的自我提醒。