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「雙黃線(xiàn)」的組織文化特色在于升官不看能力，只看年資順序，禁止超車(chē)。只要前面的人沒(méi)走，后面的人絕對無(wú)法升遷。好人才不是被閑置在不恰當的位置上看不出實(shí)力，就是覺(jué)得未來(lái)毫無(wú)遠景而心灰意冷，到最后只剩下一群不思長(cháng)進(jìn)的老鳥(niǎo)盤(pán)踞。十年前是這一群人，十年后也還是同一群人。

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企業(yè)是由人組成的，當每個(gè)人都盡心在自己的崗位上時(shí)，企業(yè)才足以進(jìn)步。當主管以為每一位新員工進(jìn)來(lái)，只要指派一位信得過(guò)的員工來(lái)帶，自己就可以晾在一邊休息，那就大錯特錯了。企業(yè)必須要對每一位員工負責，無(wú)論是新的、舊的，都要給予訓練與觀(guān)察的機會(huì )，「教育訓練」在這時(shí)就扮演了重要的角色。

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如果一家公司一直在訓練新人，但新人都不能成熟，公司永遠不會(huì )擴張。如果今天公司進(jìn)來(lái)兩位新人，兩位都能上手；進(jìn)五位，五位都能上手；公司擴張的機會(huì )就會(huì )比較高。所以我反而會(huì )鼓勵公司，多多引進(jìn)新員工，讓資深員工可以有磨煉和培訓的機會(huì )。

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我想先請大家思考一下「雙黃線(xiàn)的概念」。所謂的雙黃線(xiàn)是不能超車(chē)的。而雙黃線(xiàn)的組織文化特色就在于資深員工先到、跑前面；資淺員工后到、跑后面；大家排成一列，禁止超車(chē)。只要前面的人沒(méi)走，后面的人絕對升不上來(lái)。所以，一般企業(yè)如果是雙黃線(xiàn)組織，底下的人就得等上面的人升官才能升職。也就是非得上面的位置空出來(lái)了，前輩遞補完了，新人才有機會(huì )。

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像政府單位就很常見(jiàn)雙黃線(xiàn)。地方官僚里科長(cháng)沒(méi)升職，底下的人是不容易成為科長(cháng)的，只能一直是辦事員。

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像這種雙黃線(xiàn)組織，好的人才可能就不容易留下來(lái)。因為不只沒(méi)有成長(cháng)的空間，說(shuō)不定連表現的機會(huì )也沒(méi)有。要是評估標準只是看年資而不是看實(shí)力，就算前輩升任主管，其實(shí)也難以服人。

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我同意年資和經(jīng)驗、實(shí)力有相關(guān)，但卻不是唯一指標。如果只看學(xué)歷或年資去拔擢人才，有時(shí)候說(shuō)不定會(huì )因此錯失好人才。

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無(wú)法營(yíng)造讓員工想要追求卓越的環(huán)境，是企業(yè)的失策。而這個(gè)失策不只無(wú)法培育好人才，更可能因此造成人才的流失。好人才不是被閑置在不恰當的位置上看不出實(shí)力，就是覺(jué)得未來(lái)毫無(wú)遠景而心灰意冷，到最后只剩下一群不思長(cháng)進(jìn)的老鳥(niǎo)盤(pán)踞。如此企業(yè)的成長(cháng)力想必會(huì )相當低落。

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企業(yè)需要成長(cháng)、擴張，組織才能壯大。雖然聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)八股，可是，我們不得不承認，資深員工能帶好新人，對公司而言是最大的受惠者。

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大家可以仔細觀(guān)察，如果一家公司從來(lái)都不補新人，或者新人都沒(méi)位置可以升職，只好漸漸的死心另覓他途。那么那家公司就像是一灘死水，公司的規模也絕對不會(huì )擴張。說(shuō)得好聽(tīng)一點(diǎn)是公司流動(dòng)率很低，但是往壞的方向來(lái)想，就是公司里毫無(wú)波動(dòng)，也難以成長(cháng)。十年前是這一群人，十年后也還是同一群人，組織里不管好或壞都無(wú)從變革。久而久之，組織的活力就會(huì )弱化。

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因此，我不得不大聲呼吁，如果貴公司想要提升競爭力，千萬(wàn)不要讓企業(yè)組織升遷制度出現雙黃線(xiàn)。要用最好的人才，要培養最好的人才，要讓最好的人才待在最能發(fā)揮的位置上。讓資深員工帶領(lǐng)新人，讓新人刺激資深員工成長(cháng)，如此才是讓企業(yè)滿(mǎn)溢活力、跟得上時(shí)代潮流的最佳策略。