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問(wèn)題人人會(huì )問(wèn)，但未必切中核心。如何問(wèn)出好問(wèn)題？又該問(wèn)哪些問(wèn)題，才能得到想要的答案呢？

讀完這篇文章，你可以學(xué)到什么：

問(wèn)對問(wèn)題，困難少一半！問(wèn)對問(wèn)題是成功領(lǐng)導的第一步。
好領(lǐng)導是成為一個(gè)善于傾聽(tīng)的提問(wèn)者。6個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，讓你成功說(shuō)服任何人。
隨時(shí)隨地提問(wèn)的領(lǐng)導者，可以帶領(lǐng)公司從好到更好。
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「提問(wèn)力」是現代職場(chǎng)主管不可不學(xué)的重要修煉。日本知名管理顧問(wèn)細谷功觀(guān)察，現今職場(chǎng)充滿(mǎn)「What型」人，卻缺乏具有仔細思考能力，針對所有事物追問(wèn)「為什么」的「Why型」人。

他在著(zhù)作《為什么你不再問(wèn)為什么？》一書(shū)中提出，典型的「What型癥候群」像是：

抓狂型下屬：當主管交代「這個(gè)資料這樣改一下」，他們習慣聽(tīng)命行事。一旦主管隔天說(shuō)：「你做的跟我說(shuō)的不大一樣」時(shí)，就氣極敗壞地說(shuō)：「你昨天明明這么交代的！」

退縮型主管：對下屬的提案斬釘截鐵否決：「以前沒(méi)有成功過(guò)，所以行不通啦！」 分析兩種類(lèi)型最根本的差異，就在于提問(wèn)能力的強與弱。

對What型人來(lái)說(shuō)，提問(wèn)代表「不知道」， 而不知道就等于「丟臉」。相反地，Why型人認為追問(wèn)為什么，決不等于「不知道」，而是找出問(wèn)題真相的必要方法。如果向來(lái)習慣為下屬提供答案，你可得重新思考采用「提問(wèn)法」而非「告知法」。因為，「為什么」是一切思考的原點(diǎn)，比起直接給予答案，更能夠幫助下屬厘清、解決問(wèn)題。

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問(wèn)對了，化解難題于無(wú)形
問(wèn)題人人會(huì )問(wèn)，但未必切中核心。如何問(wèn)出好問(wèn)題？又該問(wèn)哪些問(wèn)題，才能得到想要的答案呢？律師出身的日本人氣作家谷原誠認為，問(wèn)問(wèn)題「光是強調自己的主張，絕對無(wú)法得到想要的結果?！乖凇秵?wèn)對了，才能解決問(wèn)題》一書(shū)中，他說(shuō)明提問(wèn)能力的強弱，導致的結果差異有多大。

他舉例，安達先生是一名從客服部被調到業(yè)務(wù)部的新任課長(cháng)，他發(fā)現員工的工作日報，多半只有「跟某某公司接洽」、「去某某公司交貨」等粗略紀錄。他希望能夠更具體掌握業(yè)務(wù)狀況，但是卻缺乏提問(wèn)技巧。

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錯誤示范如下：

課長(cháng)：「你為什么交出這種隨便的工作日志？」

業(yè)務(wù)：「我們一直以來(lái)都是這樣做的，也沒(méi)有人說(shuō)什么??！」

課長(cháng)：「從現在開(kāi)始，每個(gè)人都要在工作日報上詳細記錄當天的業(yè)務(wù)狀況，包括與客戶(hù)的談話(huà)內容和具體銷(xiāo)售數字。請你順便轉告其他同事?！?/span>

業(yè)務(wù)：「你的意思是說(shuō)，我們沒(méi)有好好跑業(yè)務(wù)？」

課長(cháng)：「不，不是這樣的。資訊要分享不是嗎？告訴大家，明天開(kāi)始就這樣做吧！」

安達課長(cháng)一開(kāi)始就提出「抨擊對方」的問(wèn)題，卻完全沒(méi)有詢(xún)問(wèn)下屬想法。

「打擊式」提問(wèn)往往把問(wèn)題重點(diǎn)放在指責對方「為什么沒(méi)有」或是「不能」 完成任務(wù)，很容易激起自我防衛的心。

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其實(shí)，好問(wèn)題可以這樣問(wèn)： 「前任課長(cháng)是如何掌握大家的業(yè)務(wù)狀況呢？」 「你覺(jué)得這種管理制度的優(yōu)點(diǎn)是什么呢？」 「這么做是否也有讓人感到困擾的地方呢？」 好問(wèn)題必須要能夠引導對方思考，對話(huà)才不會(huì )陷入相互爭辯的漩渦?！赌銜?huì )問(wèn)問(wèn)題嗎？》作者麥克．馬奎德（Michael J. Marquartdt）指出，領(lǐng)導者應該多問(wèn)3個(gè)有效問(wèn)題：

優(yōu)秀主管能把每次提問(wèn)都當成「指導對方」的機會(huì )，透過(guò)問(wèn)問(wèn)題讓下屬有所思考，甚至從下屬想法中發(fā)現新點(diǎn)子。

「立即影響法」6步問(wèn)法，馬上見(jiàn)效
想要在組織內創(chuàng )造「提問(wèn)型文化」并不容易，尤其當多數人早已習慣「告知型」的運作模式時(shí)。當領(lǐng)導者試圖轉型，自然會(huì )面對下屬的抗拒，他們往往感到措手不及，甚至無(wú)力招架主管愈來(lái)愈多的問(wèn)題。

這時(shí)切忌操之過(guò)急，一步一步來(lái)，不妨先坦白告訴下屬你的領(lǐng)導方式將有所改變。不過(guò)，改變的前提是，領(lǐng)導者得自行先做好充分的思想準備。

首先，注意你的語(yǔ)氣?！稌?huì )問(wèn)問(wèn)題，才會(huì )帶人》 作者克莉絲．克拉克─艾普斯坦（Chris ClarkeEpstein）建議，嘗試用「好奇」、「憤怒」、「挫折」、「求知」、「無(wú)知」5種不同情緒，自我練習問(wèn)「為什么」，并感受其中差異。即便是上對下關(guān)系， 假使你態(tài)度嚴厲、語(yǔ)帶批判的質(zhì)問(wèn)「為什么」，那也肯定得不到下屬真心的答復。

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問(wèn)題1：你為什么可能想改變？

面對下屬經(jīng)常遲到，主管與其質(zhì)問(wèn)他為何遲到，不如問(wèn)他「為什么那一天可以準時(shí)上班？」讓員工找出自己為什么可以準時(shí)的理由?；蚴钱敇I(yè)務(wù)團隊剛剛搞砸一通電話(huà)，你想鼓勵他再打一次時(shí)，可試圖這樣問(wèn)：「為什么再打一次電話(huà)給那位顧客試試看，可能會(huì )有用？」或「如果考慮再打一次電話(huà)給那位顧客試試看，對你會(huì )有什么幫助？」由員工自己思考可能想改變的原因和理由。

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問(wèn)題2：你有多想改變？

假使下屬老是不交周報，當你提問(wèn)「你覺(jué)得你能抽空交周報嗎？」這種問(wèn)法很容易碰到死角，難保不會(huì )得到「我試試看」的答復。若是你問(wèn)「以1到10分來(lái)表達，你有多想交下一次的周報？」就算對方回答只有1分， 你仍可以繼續提問(wèn)「你覺(jué)得可以如何從1分提高到2分？」

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問(wèn)題3：你怎么沒(méi)選擇更低的分數？

這個(gè)問(wèn)題會(huì )令對方感到有點(diǎn)突兀，仿佛是鼓勵他選擇更低的分數。別擔心，這就是立即影響法的力量，尤其對于心懷抗拒的人，顛覆他們的慣性思考，反而可以促使他們從新的角度看事情。

其次，注意提問(wèn)的時(shí)機。管理大師吉姆．柯林斯（Jim Collins）說(shuō)：「隨時(shí)隨地提問(wèn)的領(lǐng)導者，就有可能帶領(lǐng)公司的發(fā)展從好到更好?！?其實(shí)每天都有無(wú)數機會(huì )提問(wèn)，重點(diǎn)是你有沒(méi)有緊握時(shí)機。例如解決問(wèn)題會(huì )議、部門(mén)企畫(huà)會(huì )議、業(yè)績(jì)評估會(huì )議等，都適合提問(wèn)。

最關(guān)鍵的是，如何建構問(wèn)題以及提問(wèn)的步驟。耶魯大學(xué)心理學(xué)教授麥可．潘德?。∕ichael V. Pantalon）在《6個(gè)問(wèn)題，竟能說(shuō)服各種人！》中， 提出下列6個(gè)問(wèn)題的「立即影響法」，不妨做為練習的開(kāi)始。

問(wèn)題4：想像你已經(jīng)改變了，會(huì )有什么正面的結果？

愈是聲稱(chēng)不愿改變的人，一旦發(fā)現自己想要改變的動(dòng)機，經(jīng)常會(huì )主動(dòng)提高目標。你要求在周五前收到報告， 說(shuō)不定他們會(huì )在周三就交給你。

問(wèn)題5：這些結果為何對你來(lái)說(shuō)很重要？

潘德隆幫助父親成功戒煙， 也使用了這6個(gè)問(wèn)題步驟。到了第5個(gè)問(wèn)題，父親終于自己發(fā)現戒煙最重要的理由：「一旦戒了煙，就可以在后院和孫子玩，而不是讓他們可憐兮兮地等我再抽一支煙?！故撬约翰扇⌒袆?dòng)，而不是受到任何人的逼迫。

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問(wèn)題6：如果有下一步，會(huì )是什么？

許多人會(huì )找到另一個(gè)方式或說(shuō)法，說(shuō)明是自己而非你的想法造成改變。因此主管也要有心理準備， 會(huì )碰到各種批評與否定，即使下屬最終采取了正面行動(dòng)。這時(shí)候，你只需要專(zhuān)注于成果， 不要急于爭辯。