?

當我們和下屬在討論工作時(shí)，往往我們的最后一句話(huà)會(huì )決定「猴子」（責任或下一步）跳到誰(shuí)的身上?！肝铱紤]下再跟你說(shuō)，」看起來(lái)像是在指導下屬，但其實(shí)「猴子」已經(jīng)跳到了你的背上，因為你把交辦出去的任務(wù)又攬回來(lái)。當管理層背上爬滿(mǎn)猴子，下屬卻無(wú)法得到下一步任務(wù)時(shí)，整個(gè)部門(mén)會(huì )陷入「表面忙碌，實(shí)際低效」的混亂中。

許多剛從執行層晉升上來(lái)的新手管理者，都特別容易出現以下的矛盾心境：「原本以為有了團隊可以指揮和分擔工作，應該會(huì )輕松許多，結果反而變得更加忙碌，相比之下，下屬卻顯得無(wú)所事事？」

?

為什么會(huì )有這樣的落差呢？

原因是：我們在不知不覺(jué)中，背了太多的「猴子」在自己身上。

「背上的猴子」，是由威廉．安肯三世（William Oncken Ⅲ）在暢銷(xiāo)書(shū)《別讓猴子跳回你背上》中，所提出的一個(gè)有趣理論。他把責任或「下一步動(dòng)作」比作猴子。

比如某件事本來(lái)是下屬的責任，但是，當遇到困難時(shí)，每個(gè)人都有逃避責任的天性，因此，下屬會(huì )傾向依賴(lài)主管去解決問(wèn)題，甚至覺(jué)得這就是主管存在的意義。

當我們和下屬在討論工作時(shí)，往往我們的最后一句話(huà)，會(huì )決定「猴子」跳到誰(shuí)的身上。

「讓我考慮下，我會(huì )給你一些建議?！?/span>

「給我一些你收集的資料，我再和你說(shuō)接下來(lái)怎么做?！?/span>

上述反應看起來(lái)像是在指導下屬，但發(fā)現了嗎？其實(shí)「猴子」已經(jīng)跳到了你的背上，因為你把交辦出去的任務(wù)又攬回給了自己。

當下屬問(wèn)出「你覺(jué)得怎么處理好？」這樣的問(wèn)題，其實(shí)就是下屬在把自己的責任悄悄地轉移到老板身上，而許多新手管理者卻以為這是種尊重的請示行為，又是個(gè)機會(huì )可以表現自身獨特的經(jīng)驗，無(wú)形中，反而變成主管在幫下屬做事，于是，管理者所有的工作時(shí)間都被下屬甩來(lái)的「猴子」給占據了。

當一個(gè)管理層背上爬滿(mǎn)了猴子，下屬卻無(wú)法得到下一步任務(wù)時(shí)，整個(gè)部門(mén)都會(huì )陷入「表面忙碌，實(shí)際低效」的混亂中。

那該怎么辦呢？接下來(lái)就來(lái)和大家分享「猴子管理法則」。

?

法則一：當下就確認清楚「下一步的計劃與任務(wù)」
新手管理者在判斷力、決策力上都還不夠有經(jīng)驗，因此，常會(huì )習慣將問(wèn)題拖延到下一次的會(huì )議再進(jìn)行討論，以便預留足夠的時(shí)間思考，但是，這樣會(huì )導致項目無(wú)法有效推進(jìn)，卡在「主管還沒(méi)做決定」。

此時(shí)正確的做法是，管理者應該要求員工自己進(jìn)行分析，并對員工的分析進(jìn)行即時(shí)判斷，當場(chǎng)給予決策，給出下一步的計劃與任務(wù)。

如果還無(wú)法明確界定下階段的任務(wù)和目標，管理者和下屬就不應該結束交談，因此，這很考驗管理者對于每項任務(wù)是否思考的足夠深入，才能夠快速的給出判斷，這也是為什么我們更不應該去背下屬的「猴子」，而是應該花更多時(shí)間在思考。

?

法則二：確保下屬知道「猴子」永遠是自己的！
當管理者將任務(wù)安排給下屬時(shí)，必須要讓下屬感到被信任、有足夠的資源，以及過(guò)程中有任何問(wèn)題都可以來(lái)找你，但是無(wú)論遇到什么挑戰，任務(wù)還是必須由他來(lái)完成。

我們要營(yíng)造出的工作態(tài)度是讓下屬可以全情投入自身工作，并能夠獨立思考和解決問(wèn)題，把事情搞定，如果凡事都只會(huì )等待指導或詳細指示的人，將會(huì )帶給團隊極大的困擾，習慣得到反饋意見(jiàn)的員工也是一樣，不利于培養下屬的責任感和鍛煉實(shí)質(zhì)工作能力。

?

法則三：相信下屬，盡量在事先約定好的時(shí)間「查看猴子」
許多剛學(xué)會(huì )不讓猴子跳回自己身上的管理者，當試著(zhù)將猴子放在下屬身上時(shí)，最常出現的情況之一就是不放心，常會(huì )擔心猴子生病，也就是任務(wù)無(wú)法順利完成，因此，會(huì )忍不住打斷下屬正常的工作節奏，在無(wú)關(guān)緊要的細節上要求下屬按自己的習慣執行；工作有明確的時(shí)間節點(diǎn)，卻喜歡在中途不斷了解進(jìn)展，甚至插手干預；無(wú)端懷疑下屬的判斷，不斷提醒任務(wù)時(shí)間緊張；反覆推翻自己做過(guò)的決定，造成下屬無(wú)所適從……等，這些行為都意味著(zhù)，管理者雖然表面上把「猴子」交出去了，實(shí)際上，卻沒(méi)有真的相信下屬可以照顧好「猴子」，缺乏安全感的結果就是，管理者依舊勞心勞累，下屬也無(wú)法有好的舞臺可以發(fā)揮。

所以，管好自己的控制欲和不安全感！在事前約定好的時(shí)間查看「猴子」的狀況，學(xué)會(huì )信任你的團隊伙伴，即使「猴子」生病了，也讓下屬先思考解決辦法，在風(fēng)險可控的前提下，管理者應給予下屬足夠的時(shí)間和犯錯的空間，這樣團隊才有自我成長(cháng)的可能。

?

法則四：把「猴子」還給下屬后，也要常?；貋?lái)和下屬一起「喂猴子」
法則三提到的是「不放心」的管理者，而有些管理者是「不幫忙」，認為將任務(wù)交代給下屬后，給了完成的時(shí)間節點(diǎn)，接著(zhù)就坐等成果，沒(méi)有對應的資源，又缺乏雙向的溝通管道。

這里要特別注意，「把猴子還給下屬」，不代表管理者可以不聞不問(wèn)，更不是我們推卸責任的借口，在過(guò)程中，需要適時(shí)的和下屬共同「喂猴子」，例如幫助下屬梳理任務(wù)，及時(shí)修正任務(wù)目標；協(xié)調公司資源，爭取領(lǐng)導層支持；必要時(shí)給予激勵和信心…等。

?

法則五：管理者要決定哪些是有價(jià)值的「猴子」，哪些是必須淘汰的「猴子」
身為管理者，我們必須清晰的認知到，雖然任務(wù)是下屬在做實(shí)際的執行，但是所有項目最終責任人，都還是我們，因此，管理者應該定期和相關(guān)員工討論手頭上項目的進(jìn)展，并分析其價(jià)值性，沒(méi)有價(jià)值貢獻的項目要及時(shí)終止或暫停，而需要推進(jìn)的項目，則給出明確的下一步指令，如此才能高效地利用工作資源，確保每位員工都能將精力聚焦，喂養有價(jià)值的「猴子」。

?

總結
管理的核心是「充分授權」和「合理控制」，也就是我們要保證「猴子」始終在下屬身上，而我們所要做的，是給予適當的引導、足夠的資源和彈性的空間，讓他們可以成功的完成工作，絕不是像保母一樣，接受全日托管一大群「猴子」，讓你焦頭爛額，完全沒(méi)有時(shí)間處理自己的事情。

通過(guò)「猴子管理法則」，除了可以讓管理者擁有更多自主時(shí)間外，另一個(gè)好處是，培養下屬的責任感，而事實(shí)也證明，下屬往往比管理者想的要能干和有想法，甚至可能把「猴子」照顧的比你來(lái)得更好呢！