建筑行業(yè)市場(chǎng)競爭機制逐步完善，招投標價(jià)格日趨合理，企業(yè)利潤空間邊寨，在確保工程質(zhì)量的前提條件下，加強內部管理，壓縮可控成本，成為企業(yè)提升利潤空間的有效手段?！笆濉逼陂g，眾多建筑企業(yè)將成本管理作為核心管理手段之一，以減少、消滅虧損工程項目，實(shí)現規模與效益、結構與布局的合理匹配，進(jìn)一步增強其他核心競爭力，推動(dòng)企業(yè)可持續發(fā)展，實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化。

?

實(shí)踐證明，責任成本管理是建筑企業(yè)推行精益管理的科學(xué)手段。比如中鐵建一直推行責任成本管理工作，系統內出現了一批卓有成效的成本管理模式，企業(yè)和項目取得良好業(yè)績(jì)。為了進(jìn)一步推動(dòng)責任成本管理深入開(kāi)展，慧樸管理在此將責任成本管理的基礎內容做簡(jiǎn)單的整理，希望廣大建筑企業(yè)能夠有所啟發(fā)。當然，內容中也存在一些不當之處，懇請讀者批評指正，謝謝！

一、什么是責任成本

責任成本則是按照責任者的可控程度所軌跡的應由責任者負擔的成本。劃清了企業(yè)成本管理中的經(jīng)濟責任，體現了責權利議題、分機控制的思想。

項目責任成本就是項目實(shí)施過(guò)程中按照責任者的可控程度所歸集的應由責任者負擔的成本。通俗地講就是按照“誰(shuí)負責、誰(shuí)承擔”的原則，把可控成本歸集到負責控制成本的責任中心的賬戶(hù)上。其以可控成本為對象，以責任為中心，以利益為驅動(dòng)。

需要注意幾個(gè)問(wèn)題：

（1）把握責任成本的內涵。需要明確項目過(guò)程中責任的范圍，這樣成本才能正確歸集和考核。

（2）了解責任成本和工程成本的聯(lián)系。

（3）了解責任成本與工程成的區別。他們的核算對象、核算范圍、核算周期以及作用都不同。

責任成本管理就是將直接發(fā)生成本和費用的各生產(chǎn)單位（作業(yè)單位）和業(yè)務(wù)部門(mén)，劃分成若干個(gè)責任單元，根據各責任單元的責任范圍，按照統一的標準編制各責任單元的責任預算，并采取合同的形式逐級進(jìn)行承包的一種成本管理方法。

二、建筑企業(yè)的責任成管理

建筑企業(yè)推行責任成本管理是必然性。

經(jīng)濟全球化發(fā)展趨勢要求在建筑企業(yè)層面進(jìn)行管理創(chuàng )新。

競爭激烈的建筑市場(chǎng)要求建筑企業(yè)成本管理要效益。

大型工程項目的特性對成本管理提出了新要求。

傳統的成本管理已不能適應企業(yè)發(fā)展的需求。

在推行過(guò)程中企業(yè)要遵循一定的原則：

領(lǐng)導推動(dòng)原則。企業(yè)的領(lǐng)導是企業(yè)成本的責任人，應制定項目成本管理的方針和目標，組織項目成本管理體系的建立和保持，實(shí)現企業(yè)成本目標的良好內部環(huán)境。

以人為本，全員參與。項目成本管理的每一項工作、每一個(gè)內容都需要相應的人員來(lái)完善。

全面及動(dòng)態(tài)的管理。項目部要根據項目合同和項目實(shí)際情況對工程項目實(shí)行全面動(dòng)態(tài)管理。

過(guò)程控制與系統控制。

“責”、“權”、“利”相結合的成本責任制。比需遵循“誰(shuí)控制、誰(shuí)負責、誰(shuí)承擔、誰(shuí)受益”的分解原則及“受益和成本掛鉤、分配與上交掛鉤”的控制監督機制。

目標分解，責任明確。

科學(xué)性、有效性、動(dòng)態(tài)性、及時(shí)性、準確性。

統一領(lǐng)導，分機負責、歸口管理。

管理層次與管理內容保證一致性。

三、建筑企業(yè)推行責任成本管理意義何在？

這是市場(chǎng)經(jīng)濟條件下企業(yè)生存與發(fā)展的必然選擇。企業(yè)的市場(chǎng)競爭實(shí)際上市價(jià)格的競爭，而價(jià)格競爭的背后，實(shí)質(zhì)上是成本的競爭，企業(yè)只有大力推行低成本戰略，提高成本控制水平，才能在競爭中立于不敗之地。

推行責任成本管理是提高企業(yè)效益最直接、最有效的手段。工程項目企業(yè)要靠開(kāi)源和節流來(lái)實(shí)現。開(kāi)源主要提高經(jīng)營(yíng)效益，由市場(chǎng)決定。建筑市場(chǎng)日趨白熱化，唯一可行的途徑就是節流，降低成本，提高效益。

推行責任成本管理是提高建筑企業(yè)綜合管理水平的必由之路。不僅能提高創(chuàng )效能力，也必然有效帶動(dòng)企業(yè)管理體制、機制的變革，是企業(yè)的決策層、執行層、作業(yè)層都圍繞降低成本提高效益這個(gè)中心工作，進(jìn)一步租金企業(yè)制度化、標準化、規范化甚至精細化的建設，從根本上推動(dòng)企業(yè)整體管理水平的全面提高。

如何推行責任成本管理？

推行責任成本管理需要掌握其最基本一些基礎信息及操作模式。以中鐵建為例，其推行成本管理的辦法主要體現在：

??? 一套體系
??? 兩個(gè)分離和兩個(gè)掛鉤
??? “三化”保障
??? 四個(gè)階段22個(gè)重點(diǎn)
??? 五個(gè)理念
??? 六個(gè)機制
??? 七大成本

一套體系

建立“股份公司重在產(chǎn)業(yè)管理、集團公司重在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)、工程公司重在施工管理”基本管理體制，構建“股份公司宏觀(guān)指導、集團公司監管服務(wù)、工程公司主體管理”的項目管理格局。

組織體系：責任成本領(lǐng)導小組、責任成本管理機構、三四層管理（集團公司、工程公司、項目部、局指揮部）

制度體系：責任預算管理；方案預控和優(yōu)化；工程量控制；勞務(wù)管理；物資設備管理；間接費管理；變更索賠管理；計量支付；合同管理；報表管理；責任成本核算、分析和考核兌現；項目收尾管理；督查管理

指導原則：可控性、與空性、全方位控制。

構成要素：責任主體、責任范圍、責任目標、獎罰措施。

兩分離

責任成本管理控制體系的核心問(wèn)題—“兩分離、兩掛鉤、兩不準、兩個(gè)上移”

“兩分離”

管理層與作業(yè)層進(jìn)行分離，以“價(jià)量分控、兩量控制”為核心的項目成本管理操作模式。

按照“誰(shuí)能控制什么、就讓他負責什么”的原則，將外包單價(jià)、材料采購單價(jià)交由項目管理層進(jìn)行控制；

將工程數量、材料消耗數量交由項目作業(yè)層進(jìn)行控制，從而使責任界定清晰、責任目標明確。

“兩掛鉤”

工程公司向項目部收取上交款與編制項目部的責任預算掛鉤；

職工收入與責任預算執行效果掛鉤。

“兩不準”

工程公司沒(méi)有向項目部下達責任預算，不準收取上交款，項目部沒(méi)有開(kāi)展責任成本管理，沒(méi)有實(shí)現責任利潤不準發(fā)放效益工資。

“兩個(gè)上移”：采購和結算審批上移。

三化保障

責任成本管理標準化、日?；?、信息化

四個(gè)階段

投標階段——3項控制；開(kāi)工前階段——2個(gè)御空，3項控制；施工階段——7個(gè)控制，3項措施；收尾階段——1個(gè)控制，3項措施。

五個(gè)理念

1.以收益率論英雄

項目綜合收益率是建筑企業(yè)總舵考核指標中最核心的一項。收益率高低反應企業(yè)綜合管理水平的高低，體現企業(yè)盈利能力的高低，也是實(shí)現企業(yè)健康只需發(fā)展的重要保證。

2.工期決定規模、規模決定效益

明晰工期、規模、效益單著(zhù)之間的關(guān)系，了解效益行程來(lái)源于開(kāi)源創(chuàng )效和成本內控；規模的要素：項目和市場(chǎng)、生產(chǎn)要素、合理的工期安排；決定工期的因素：業(yè)主的要求、征拆進(jìn)度和圖紙到位情況、生產(chǎn)要素到位情況以及施工組織水平。

3. 經(jīng)濟管理以工資管理為主

工資管理水平代表企業(yè)各級第一管理者的綜合素質(zhì)。工資管理是提高勞動(dòng)效率的主要杠桿，成功的工資管理能極大的調動(dòng)職工的積極性和創(chuàng )造性，反之，則會(huì )挫傷職工的積極性和創(chuàng )造性。

項目工資管理應抓好幾個(gè)環(huán)節：認真研究《工資分配指導性意見(jiàn)》管理辦法，注重學(xué)習，掌握政策內含；制定適合項目部自己的實(shí)施辦法；建立科學(xué)合理額崗位責任制并定期考核兌現。

4.以預控為主的效益管理

主要從開(kāi)源創(chuàng )效和成本內控兩方面入手。開(kāi)源創(chuàng )效基本策略就是“依據要有力，證據要充分，時(shí)機要恰當，關(guān)系要到位?！背杀緝瓤匾蠼⒑秘熑误w系，施工方案的制定和優(yōu)化，工程數量、材料消耗、勞務(wù)成本、租賃設備的控制，成分析及考核兌現。

5.集中管理

集中管理是項目管理的客觀(guān)要求和必然趨勢。具體途徑：

項目規模的集中、方案的集中、材料和設備管理的集中、地材和周轉材料的集中加工生產(chǎn)。

六個(gè)機制

1.施工方案逐級優(yōu)化機制

施工方案是逐級編制責任預算的主要依據；

施工方案逐級優(yōu)化實(shí)行各級總工程師負責制；

施工方案逐級優(yōu)化的成果與各級經(jīng)濟利益掛鉤，形成激勵機制。

2.工程數量逐級控制機制

逐級核定的工程量是編制逐級責任預算的重要依據；

工程數量的逐級核定、控制實(shí)行各級總工程師負責制；

工程數量的逐級成果與各級經(jīng)濟利益掛鉤，形成激勵機制。

3.價(jià)格逐級控制機制

材料、機械臺班、外部勞務(wù)價(jià)格是逐級編制責任預算的重要依據；

價(jià)格的確定與各級經(jīng)濟利益掛鉤。

4.零利潤承包機制

含義：零利潤承包也可以稱(chēng)為零虧損承包，即各責任中心實(shí)現的責任利潤全部作為效益工資來(lái)發(fā)放，虧損則全部由責任人的崗工工資來(lái)彌補。

條件：責任預算編制與應切合實(shí)際，并實(shí)行動(dòng)態(tài)管理；責任交叉的問(wèn)題可以及時(shí)調整。

5.項目長(cháng)基金調控機制

基金的組成及來(lái)源：項目長(cháng)基金是工程公司批復確認的責任預算總額與項目部向各中心確認批復的責任預算總額的差額。凡是不能明確具體責任人的責任預算或責任利潤，均納入項目長(cháng)基金管理。

基金的意義與作用：解決項目長(cháng)的權利問(wèn)題；解決項目長(cháng)的利益問(wèn)題；體現項目長(cháng)的成本管理水平。

基金節余的分配：用于發(fā)放項目長(cháng)的效益工資；由于調節各中心的效益工資。

6.責任預算動(dòng)態(tài)調整機制

施工現場(chǎng)的具體情況變化頻繁，如果責任預算一直不變不能根據實(shí)際情況適時(shí)、適當的進(jìn)行調整，預算與實(shí)際必然脫節，一個(gè)嚴重脫離實(shí)際的責任預算是毫無(wú)意義的，所以制定了責任預算調整的范圍、條件及程序，對符合調整條件的責任預算，要求必須進(jìn)行相應的調整，以確保責任預算的合理性與可操作性，使企業(yè)和職工兩方面的利益都不會(huì )因為客觀(guān)情況的變化而受到侵害。

七個(gè)成本

人工費、材料費、機械費、其他直接費、間接費、稅金、期間費用。

工程項目責任成本管理主要事項

投標測算、制編責任預算，簽訂責任合同，責任預算調整、 動(dòng)態(tài)監控、考核兌現（年度和終期）、項目收尾、對項目分析、二次分解、施工方案優(yōu)化、工程數量管理、勞務(wù)管理、材料管理、機械設備管理、合同管理、間接費用、其他直接費（臨設）、變更理賠、安全、質(zhì)量、工期、環(huán)保等管理、資金管理、成本核算與分析、考核兌現。

小結：責任成本管理是以責任中心核算為基礎；以對責任中心人的激勵為抓手；以企業(yè)成本文化為動(dòng)力；以實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化為目的企業(yè)現代化管理方法。是推動(dòng)企業(yè)持續、健康、和諧、快速發(fā)展的重要手段。