勘察設計企業(yè)

創(chuàng )新研發(fā)組織模式的探索與思考

云南省設計院集團有限公司副總經(jīng)理? 鄧宏旭

近年來(lái)，隨著(zhù)科技創(chuàng )新在國家層面被上升到前所未有的戰略高度，設計企業(yè)在科技創(chuàng )新戰略、科技創(chuàng )新組織、科技創(chuàng )新模式、科技創(chuàng )新投資以及科技創(chuàng )新人才隊伍建設等領(lǐng)域，不斷尋求變革與突破。

聚焦科技創(chuàng )新組織方面，選擇什么樣的科技研發(fā)組織模式，才能提高研發(fā)活動(dòng)的針對性，突出業(yè)務(wù)主導，加快科技成果的轉化與推廣應用，形成核心競爭力？這是擺在廣大勘察設計企業(yè)面前共同的問(wèn)題。

筆者在從勘察設計行業(yè)管理轉向勘察設計企業(yè)管理的過(guò)程中，聚焦企業(yè)創(chuàng )新研發(fā)工作，針對所在企業(yè)歷史上的研發(fā)組織模式進(jìn)行了研究，參考了現行頭部企業(yè)通行的創(chuàng )新研發(fā)組織體系，認識到不同于平臺型、資源型、壟斷型國有企業(yè)和制造業(yè)企業(yè)，處于激烈市場(chǎng)競爭中的勘察設計企業(yè)必須探索具有自己特色的創(chuàng )新研發(fā)組織模式。

企業(yè)歷史上的三種研發(fā)組織模式

專(zhuān)門(mén)研究所模式

20世紀90年代，筆者所在企業(yè)云南省設計院集團有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“集團”）曾向其他大型企業(yè)學(xué)習，從各生產(chǎn)部門(mén)抽調人手，設置了脫離生產(chǎn)的專(zhuān)門(mén)的技術(shù)研究所。該研究所相當于內部“事業(yè)單位”，人員不需要生產(chǎn)，專(zhuān)門(mén)從事CAD等新技術(shù)的研究開(kāi)發(fā)。但當時(shí)作為地區性的中大型勘察設計單位，處于激烈的市場(chǎng)競爭中，專(zhuān)門(mén)研究所的一些問(wèn)題很快便顯現出來(lái)。一是人員的收入與生產(chǎn)項目人員拉開(kāi)差距，技術(shù)骨干待不??；二是完全依靠企業(yè)投入，作為中大型設計企業(yè)，經(jīng)費支持難以為繼；三是與市場(chǎng)脫節，知識更新慢，不能高效服務(wù)主業(yè)。于是，集團解散了研究所，人員分流到生產(chǎn)部門(mén)或職能部門(mén)。

生產(chǎn)型研究所模式

2014年左右，為順應國家大力發(fā)展綠色建筑的趨勢，集團成立了綠色建筑設計研究中心，承擔了綠色建筑評價(jià)、標準化、課題研究、綠色建筑咨詢(xún)等工作，也創(chuàng )作出一些優(yōu)秀的綠色建筑作品。但由于一直按照生產(chǎn)部門(mén)進(jìn)行考核，費時(shí)費力的研究工作逐漸被邊緣化，最后作為一個(gè)無(wú)差別的生產(chǎn)部門(mén)進(jìn)行了合并重組。

管理型研發(fā)中心

2019年3月，集團重新設置研發(fā)中心，與技術(shù)質(zhì)量管理部合署辦公，由技術(shù)質(zhì)量部配置專(zhuān)門(mén)崗位負責科研項目組織管理、科研項目申報指導咨詢(xún)、科研項目協(xié)調聯(lián)絡(luò )、科研成果專(zhuān)利申報及高新企業(yè)日常維護等工作，研發(fā)項目交由生產(chǎn)部門(mén)負責。管理型研發(fā)中心成立后，科研制度初步建立，科研平臺初步建成，但也存在純管理職能的研發(fā)中心成果轉化為效益通道不暢、研發(fā)中心與生產(chǎn)和市場(chǎng)的融合不夠緊密、研發(fā)項目系統性、長(cháng)期性不足等問(wèn)題。

對大型勘察設計單位

創(chuàng )新研發(fā)組織模式的調研

筆者通過(guò)對三家員工人數在2000人左右的全國性大型勘察設計企業(yè)調研發(fā)現，作為市場(chǎng)面向全國的大型勘察設計單位，在科技研發(fā)方面具有共性，其組織架構可以歸納為“2+N+全員”科研，即2個(gè)研發(fā)機構、N個(gè)生產(chǎn)部門(mén)的研發(fā)平臺和全體員工參與科技創(chuàng )新活動(dòng)。

一是2個(gè)研發(fā)機構。大型勘察設計企業(yè)基本都分別設有專(zhuān)門(mén)的技術(shù)研究機構和數字化研究機構，每個(gè)機構人數一般在40人左右。

二是N個(gè)生產(chǎn)部門(mén)的研發(fā)平臺。都在相應生產(chǎn)部門(mén)設立了專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)性研發(fā)平臺，以生產(chǎn)部門(mén)技術(shù)骨干開(kāi)展與生產(chǎn)相關(guān)的科研工作。

三是全員科研。對科技研發(fā)的經(jīng)費投入都較高，并且都是專(zhuān)項預算經(jīng)費。薪酬上，對于科技研發(fā)生產(chǎn)人員都有一定的鼓勵和傾斜。

當前頭部企業(yè)主要的

創(chuàng )新研發(fā)組織模式

漢哲管理咨詢(xún)《典型企業(yè)研發(fā)組織模式研究》曾對華為、美的、寧德時(shí)代、三一集團等企業(yè)案例進(jìn)行了梳理，發(fā)現研發(fā)組織隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展經(jīng)過(guò)多輪演變，但都有以下共性特征：

一是多級研發(fā)組織，總部研究院承擔新技術(shù)研究、標準制定等前沿性、通用性、探索性等研究任務(wù)，培養高端技術(shù)研發(fā)人才，負責知識產(chǎn)權工作。市場(chǎng)前端的事業(yè)部研究院負責個(gè)性化技術(shù)研究和產(chǎn)品產(chǎn)品工藝改良，以及商務(wù)或服務(wù)支持等職能。

二是研發(fā)組織以產(chǎn)品劃分為主，營(yíng)銷(xiāo)組織以區域劃分為主，營(yíng)銷(xiāo)和研發(fā)組織目標共擔、利潤共享。

三是項目制研發(fā)，根據企業(yè)發(fā)展階段，最后都形成了以混合矩陣為主的項目制度，如華為產(chǎn)品研發(fā)由PDT（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團隊）承擔，每一個(gè)PDT團隊由研發(fā)、市場(chǎng)、財務(wù)、采購、用戶(hù)服務(wù)、生產(chǎn)等各部門(mén)抽調的代表組建，保證溝通、協(xié)調和決策的高效。

構建多級研發(fā)組織

勘察設計企業(yè)

創(chuàng )新研發(fā)組織模式的探索

新時(shí)期，內外部環(huán)境對勘察設計企業(yè)研發(fā)組織的要求

不同于大型勘察設計企業(yè)和市場(chǎng)頭部制造業(yè)企業(yè)，地方省屬勘察設計單位的創(chuàng )新研發(fā)組織必須兼顧企業(yè)的市場(chǎng)范圍、競爭形態(tài)、財力投入、政策支持等方面的特點(diǎn)。

一是市場(chǎng)環(huán)境要求研發(fā)成果必須高效轉化。由于企業(yè)市場(chǎng)范圍有限，市場(chǎng)競爭日益激烈，利潤難以支撐研發(fā)長(cháng)期投入，科技研發(fā)技術(shù)成果需加快向生產(chǎn)一線(xiàn)和市場(chǎng)轉化獲得經(jīng)濟效益和社會(huì )效益，實(shí)現自給自足、良性循環(huán)。

二是地域環(huán)境要求科技研發(fā)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)深度融合。研發(fā)組織與生產(chǎn)和市場(chǎng)的融合需要更加緊密，要根據生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門(mén)的特點(diǎn)和地方政府的要求，將企業(yè)有市場(chǎng)競爭力的核心技術(shù)研究?jì)热菖c生產(chǎn)部門(mén)結合，圍繞地方經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展大局，爭取相關(guān)地方部門(mén)經(jīng)費資助，逐漸形成數字創(chuàng )新引領(lǐng)的地方特色技術(shù)研究中心。

三是政策環(huán)境要求維護和發(fā)展好科技研發(fā)平臺。按照“十四五”規劃關(guān)于“強化企業(yè)創(chuàng )新主體地位、促進(jìn)各類(lèi)創(chuàng )新要素向企業(yè)集聚”的要求，政府各部門(mén)都在加大研發(fā)扶持力度，不斷創(chuàng )設企業(yè)技術(shù)中心和重點(diǎn)實(shí)驗室等科技平臺，不斷推出以碳達峰、碳中和為主題的研發(fā)課題，企業(yè)面臨大量的申報評審事項，創(chuàng )新研發(fā)組織必須做好相應的平臺維護和發(fā)展工作。

四是人才環(huán)境要求發(fā)揮好研發(fā)人員培訓及新技術(shù)推廣的作用。要實(shí)現生產(chǎn)一線(xiàn)的問(wèn)題和研發(fā)成果能夠相互迭代升級，需要創(chuàng )造新模式促進(jìn)研發(fā)機構人員和生產(chǎn)部門(mén)優(yōu)秀人才的雙向流動(dòng)，發(fā)揮研發(fā)中心研發(fā)人員培訓及新技術(shù)推廣的作用。

創(chuàng )新研發(fā)組織模式的改革探索

一是集團成立復合型研發(fā)中心。研發(fā)中心由管理部門(mén)改為具有科研生產(chǎn)、服務(wù)管理、協(xié)調指引的新型研發(fā)創(chuàng )新機構，承擔新技術(shù)研究、標準制定等前沿性、通用性、探索性等研究任務(wù)，培養高端技術(shù)研發(fā)人才，同時(shí)組織、指導全集團各生產(chǎn)部門(mén)和員工開(kāi)展科研項目。

二是構建多級研發(fā)組織。形成“研發(fā)中心+生產(chǎn)部門(mén)專(zhuān)業(yè)化創(chuàng )新研發(fā)分中心+生產(chǎn)研發(fā)”的三級研發(fā)架構，搭建大協(xié)作、網(wǎng)絡(luò )化的技術(shù)創(chuàng )新平臺。在生產(chǎn)部門(mén)專(zhuān)門(mén)成立具有云南地方特色和企業(yè)傳統優(yōu)勢的巖土工程、減隔震、裝配式建筑、溫和地區節能、數字化項目管理等研究分中心。各專(zhuān)項研究分中心實(shí)行“揭榜掛帥”制度，由各生產(chǎn)部門(mén)提出意愿、資源和支持措施，由集團綜合評價(jià)后確定牽頭組建的生產(chǎn)部門(mén)。

三是推行項目制研發(fā)。不管是集團研發(fā)中心承擔的共性技術(shù)研發(fā)項目，還是研發(fā)分中心承擔的特色技術(shù)研究，或者是生產(chǎn)項目團隊承擔的生產(chǎn)研發(fā)，全部采用項目制進(jìn)行管理。由項目負責人跨部門(mén)組建混合團隊，集合研發(fā)規劃、開(kāi)發(fā)到成果轉化全過(guò)程中相關(guān)的人員，參照《國務(wù)院辦公廳關(guān)于改革完善中央財政科研經(jīng)費管理的若干意見(jiàn)》，落實(shí)關(guān)于配備科研輔助人員、科研財務(wù)助理等激勵政策，全過(guò)程管理項目相關(guān)合同、財務(wù)、科研、人力資源等，從而確?；谑袌?chǎng)驅動(dòng)的研發(fā)快速落地，在設計中構筑質(zhì)量和成本優(yōu)勢。

四是創(chuàng )新研發(fā)人才流動(dòng)。建立生產(chǎn)研發(fā)、專(zhuān)業(yè)化研發(fā)和集團研發(fā)中心人才流動(dòng)機制，集團研發(fā)中心專(zhuān)職崗位人員由生產(chǎn)部門(mén)研發(fā)分中心推薦，研發(fā)中心考核后使用。研發(fā)中心和分中心人員實(shí)行兩年一期的“替換+自愿流動(dòng)”機制，根據需要還可在集團內設機構、下屬企業(yè)或分支機構之間流動(dòng)。

五是一個(gè)中心、兩塊牌子。集團研發(fā)中心掛牌數字創(chuàng )新中心，負責統籌集團公司產(chǎn)品和服務(wù)的數字化轉型工作。促進(jìn)集團數字化、網(wǎng)絡(luò )化、智能化發(fā)展，將數字化轉型作為改造提升傳統勘察設計、培育發(fā)展新動(dòng)能的重要手段。

六是開(kāi)放研發(fā)。當前，各類(lèi)技術(shù)交叉、融合，技術(shù)創(chuàng )新活動(dòng)日趨復雜，需要通過(guò)產(chǎn)學(xué)研合作利用外部的互補性創(chuàng )新資源，來(lái)幫助自身提升技術(shù)創(chuàng )新實(shí)力，加快技術(shù)創(chuàng )新速度，爭取牽頭組建或者加入產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng )新聯(lián)盟。目前，集團已經(jīng)牽頭組建并加入了云南省建筑產(chǎn)業(yè)化發(fā)展委員會(huì )和南亞?wèn)|南亞設計咨詢(xún)專(zhuān)業(yè)委員會(huì )等，初具創(chuàng )新聯(lián)盟的雛形。

創(chuàng )新研發(fā)組織改革永遠在路上

經(jīng)濟學(xué)家許小年教授近期在其演講中指出，隨著(zhù)改革開(kāi)放前30年我國工業(yè)化的發(fā)展，單純靠投資拉動(dòng)經(jīng)濟增長(cháng)的模式已走到盡頭，市場(chǎng)供求格局發(fā)生巨大變化，逐步由短缺經(jīng)濟走向過(guò)剩經(jīng)濟，企業(yè)面對的市場(chǎng)從賣(mài)方市場(chǎng)轉變?yōu)橘I(mǎi)方市場(chǎng)。面對市場(chǎng)競爭的嚴峻挑戰，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式必然要從資源整合走向創(chuàng )新驅動(dòng)，否則將面臨市場(chǎng)無(wú)情的淘汰。在后工業(yè)化時(shí)代，企業(yè)的核心競爭力不是資源整合，而是創(chuàng )新能力。

當前，為促進(jìn)我國科技自立自強目標的早日實(shí)現，在政策支持方面，政府以“能給盡給、應給盡給”為原則，大力促進(jìn)和激發(fā)企業(yè)科技創(chuàng )新活力與潛能，如國家發(fā)展改革委、科技部聯(lián)合發(fā)布的《關(guān)于深入推進(jìn)全面創(chuàng )新改革工作的通知》（發(fā)改高技〔2021〕484號）要求各地各單位“大膽闖、自主改。小切口、大作為。易操作、可考核。出經(jīng)驗、做示范”。

外部的壓力和動(dòng)力，都要求企業(yè)在創(chuàng )新政策支持下聚焦補齊短板、夯實(shí)基礎、突破前沿和發(fā)揮長(cháng)板，從創(chuàng )新研發(fā)組織體制機制入手，強化創(chuàng )新能力、激發(fā)創(chuàng )新潛力。集團的創(chuàng )新研發(fā)組織改革剛剛推行，我們將及時(shí)跟蹤改革進(jìn)展，解決改革過(guò)程中出現的問(wèn)題，不斷總結凝練可復制可推廣的改革成果，在深化科技創(chuàng )新體制機制改革的道路上繼續探索。

本文來(lái)源：《中國勘察設計》雜志