近日，網(wǎng)上紛紛流傳某建筑設計院降薪40%以應對房地產(chǎn)行業(yè)調控的消息，加上恒大事件愈演愈烈，一部分建筑設計企業(yè)的經(jīng)營(yíng)形勢似乎提前進(jìn)入“冬天”，建筑設計行業(yè)的發(fā)展好像有點(diǎn)急轉直下，自2016年后，行業(yè)的調整再次來(lái)臨。

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從筆者接觸到的建筑設計企業(yè)情況來(lái)看，以房地產(chǎn)企業(yè)為主要客戶(hù)的建筑設計企業(yè)尤其是中小型民營(yíng)企業(yè)都受到了不同程度的沖擊，而以政府為主要客戶(hù)的國有建筑設計企業(yè)特別是大中型企業(yè)受到的影響較小。

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從已上市的10家建筑設計企業(yè)的2021年半年報數據來(lái)看，除了中衡設計的營(yíng)業(yè)收入小幅下降外，其他建筑設計企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入都實(shí)現了增長(cháng)。華陽(yáng)國際通過(guò)其建筑設計、造價(jià)咨詢(xún)及工程總承包業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入的快速增長(cháng)，實(shí)現了營(yíng)業(yè)收入同比增長(cháng)近80%。在新簽設計業(yè)務(wù)合同額方面，4家建筑設計企業(yè)沒(méi)有披露相關(guān)信息，其他6家建筑設計企業(yè)中，中衡設計、漢嘉設計、華陽(yáng)國際、筑博設計都取得了同比增長(cháng)近20%的好成績(jì)。

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雖然從上述經(jīng)營(yíng)數據并沒(méi)有明顯看出行業(yè)的下行，但是各家上市建筑設計企業(yè)都提到了房地產(chǎn)行業(yè)調控對企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的風(fēng)險，上市建筑設計企業(yè)的應收賬款都有不同程度增加。以尤安設計為例，其在2021年半年報中針對壞賬風(fēng)險作出了特別提示。尤安設計2020年末應收賬款余額為6.88億元，占當年營(yíng)業(yè)收入的比例為74.37%，比2019年上升12個(gè)百分點(diǎn)。2021年6月末，其應收賬款余額達到9.11億元，占當期營(yíng)業(yè)收入的比例上升至196.82%，房地產(chǎn)企業(yè)回款進(jìn)度進(jìn)一步放緩，增加了壞賬風(fēng)險。

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面對行業(yè)波動(dòng)，建筑設計企業(yè)應采取哪些應對之策？

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認清行業(yè)形勢，明確發(fā)展定位

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新時(shí)期，房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的邏輯已經(jīng)發(fā)生變化?！笆奈濉币巹潖娬{“房住不炒”，提出“加強房地產(chǎn)金融調控，發(fā)揮住房稅收調節作用，支持合理自住需求，遏制投資投機性需求?！痹凇胺孔〔怀础闭{控方針指引下，“三道紅線(xiàn)”“集中供地”等政策密集出臺。與之前房地產(chǎn)行業(yè)的歷次調控重在需求端不同，本輪調控更注重供給側改革，通過(guò)重構土地供應、金融杠桿等基本要素，建立起一個(gè)風(fēng)險可控、穩健發(fā)展的行業(yè)生態(tài)。

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在調控政策影響下，房地產(chǎn)企業(yè)迫于降負債和?，F金流的壓力，更注重加快存量項目建設和銷(xiāo)售，新項目開(kāi)發(fā)和土地獲取更加謹慎。從國家統計局發(fā)布的房地產(chǎn)行業(yè)數據可以看出，2021年1–8月份房屋新開(kāi)工面積和土地購置面積和2019年同期相比雙雙下降，降幅和2020年相比持續擴大，預示著(zhù)從短期來(lái)看，以房地產(chǎn)企業(yè)為主要客戶(hù)的建筑設計企業(yè)市場(chǎng)將進(jìn)一步萎縮。

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長(cháng)期來(lái)看，房地產(chǎn)行業(yè)新開(kāi)工面積特別是住宅新開(kāi)工面積應該在“十三五”期間已經(jīng)見(jiàn)頂。根據國家統計局數據，中國人均住房面積已達40平方米，達到歐洲發(fā)達國家水平。雖然城鎮新流入人口住宅需求和存量人口的住宅改善需求仍然存在，但是伴隨著(zhù)高杠桿、高周轉、大拆大建等傳統住宅開(kāi)發(fā)模式的退出，住宅新開(kāi)工面積將難以再創(chuàng )新高。

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因此，我們必須認識到，我國城鎮化建設已經(jīng)從大規模增量建設逐漸轉向存量提質(zhì)改造和增量結構調整并重，房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展期已經(jīng)過(guò)去。不過(guò)，對于建筑設計行業(yè)的未來(lái)也不必過(guò)于悲觀(guān)。2020年，我國常住人口城鎮化率為63.9%，處于城鎮化進(jìn)程的下半場(chǎng)，預計還有10–15年的城鎮化率提升時(shí)間。雖然房地產(chǎn)行業(yè)新開(kāi)工面積難有增量，但是總量仍舊龐大，城鄉發(fā)展亦不平衡，建筑設計行業(yè)仍有發(fā)展機會(huì )。

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存量時(shí)代，建筑設計企業(yè)需要做好四個(gè)定位，錨定未來(lái)發(fā)展方向。

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一是產(chǎn)品定位。從分散風(fēng)險和持續發(fā)展角度出發(fā)，以住宅為主要產(chǎn)品的建筑設計企業(yè)需要拓展產(chǎn)品范圍，構建“人居建筑+公共建筑+城市更新”的產(chǎn)品組合。從目前來(lái)看，住宅投資雖然還占到了房地產(chǎn)行業(yè)投資的70%以上，但是到城鎮化后期，住宅投資占比將逐步下降?！笆奈濉逼陂g，教育、醫療、文化旅游等民生改善類(lèi)投資和以產(chǎn)業(yè)園區為代表的經(jīng)濟發(fā)展類(lèi)投資將持續增長(cháng)。城市更新亦是“十四五”的重要投資領(lǐng)域，在老舊小區改造之外，以“打造宜居城市、韌性城市、智慧城市，建立高質(zhì)量城市生態(tài)系統和安全系統”的城市更新要求，將給建筑設計企業(yè)帶來(lái)拓展業(yè)務(wù)的機會(huì )。對于擁有豐富資源的大中型建筑設計企業(yè)而言，在做好建筑設計相關(guān)業(yè)務(wù)的基礎上，可以進(jìn)一步拓展城鄉基礎設施、生態(tài)環(huán)境治理、綠色能源管理等新型業(yè)務(wù)。

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二是客戶(hù)定位。伴隨著(zhù)產(chǎn)品領(lǐng)域的拓展，建筑設計企業(yè)的客戶(hù)群需要形成“房地產(chǎn)企業(yè)+政府平臺+合作伙伴”的客戶(hù)組合。在房地產(chǎn)行業(yè)市場(chǎng)集中度快速提升的行業(yè)趨勢下，房地產(chǎn)企業(yè)客戶(hù)應該以龍頭企業(yè)為主，但也不宜過(guò)度集中。政府平臺客戶(hù)包括地方政府、投資平臺和國有產(chǎn)業(yè)集團等，它們往往是各類(lèi)公共建筑以及城市更新項目的投資主體，合作伙伴則包括國內外優(yōu)秀設計企業(yè)和工程公司。在工程建設組織模式改革背景下，以建筑央企為代表的大型施工企業(yè)在開(kāi)展工程總承包業(yè)務(wù)時(shí)具備較強的優(yōu)勢，建筑設計企業(yè)可以和相關(guān)單位形成戰略合作，共同拓展業(yè)務(wù)。筆者接觸過(guò)一些區域性建筑設計企業(yè)，它們以施工圖設計業(yè)務(wù)為主，通過(guò)和國內外優(yōu)秀設計公司常年深度合作，不僅守住了當地的市場(chǎng)份額，也跟隨合作伙伴將業(yè)務(wù)拓展至區域外，取得了良好的發(fā)展效果。

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三是價(jià)值鏈定位。加強原創(chuàng )能力，提升規劃策劃能力往上游發(fā)展，成為業(yè)主的“總規劃師、總建筑師、總策劃師”，是絕大部分建筑設計企業(yè)的理想。不過(guò)，這也對企業(yè)的人才結構提出了很高的要求，區域性建筑設計企業(yè)很難做到。從企業(yè)實(shí)際資源出發(fā)，一些區域性建筑設計企業(yè)在做精做強現有施工圖設計業(yè)務(wù)基礎上，補足專(zhuān)業(yè)短板，強化落地能力，向全過(guò)程工程咨詢(xún)乃至專(zhuān)項工程總承包方向延伸，也具備一定的可行性。

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四是區域市場(chǎng)定位。我國城鎮化進(jìn)程在區域上呈現出一定的不均衡性，房地產(chǎn)投資的區域差異也較大。在本地市場(chǎng)出現波動(dòng)的情況下，區域外的拓展需要納入考慮范圍。雖然目前建筑設計行業(yè)已經(jīng)呈現全國化競爭的格局，但是建筑設計行業(yè)龍頭企業(yè)的屬地化布局并未完全形成，各區域仍舊有市場(chǎng)空間。建筑設計企業(yè)可以從區域市場(chǎng)吸引力、區域市場(chǎng)競爭情況、區域市場(chǎng)人才供給情況等多角度進(jìn)行市場(chǎng)機會(huì )分析，明確市場(chǎng)拓展方向，開(kāi)展前期經(jīng)營(yíng)。通過(guò)整合區域設計團隊和派出骨干、屬地化招聘雙管齊下的方式，逐步形成多區域的市場(chǎng)布局，降低單一市場(chǎng)風(fēng)險。

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聚焦效率提升，培育核心能力

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當前，建筑設計行業(yè)發(fā)展進(jìn)入成熟期，面臨著(zhù)市場(chǎng)競爭激烈、跨行業(yè)跨產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節競爭增多、人均產(chǎn)值提升乏力、人力成本持續上升等諸多困難，在企業(yè)明確方向、加強經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，需要聚焦效率提升，培育核心能力。

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一是提升業(yè)務(wù)能力，即通過(guò)專(zhuān)項化、特色化發(fā)展擺脫同質(zhì)化競爭，獲得產(chǎn)品溢價(jià)。這里既有產(chǎn)品（如醫療、教育、TOD等）的專(zhuān)項化發(fā)展，也有技術(shù)（如綠色、裝配式、BIM等）的特色化發(fā)展。對于大型建筑設計企業(yè)，設置專(zhuān)門(mén)的產(chǎn)品技術(shù)研究中心是常見(jiàn)做法；對于中小型建筑設計企業(yè)，資源有限時(shí)多以生產(chǎn)部門(mén)為基礎設置虛擬研究中心，以提升專(zhuān)項化和特色化能力。對于大部分中小建筑設計企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于前端業(yè)務(wù)能力較弱，產(chǎn)品專(zhuān)項化相對困難，技術(shù)特色化能力的建設更為關(guān)鍵。為此，建筑設計企業(yè)首先要有前瞻性，需要認清綠色建造、智能建造一定是工程建設行業(yè)轉型升級的方向，不要因為區域市場(chǎng)暫時(shí)的不成熟耽誤自身能力的培育。其次，要堅持投入，加強管理。筆者接觸過(guò)一些中小設計企業(yè)，在特色化能力培育方面做得比部分大型設計企業(yè)還要好，原因在于堅持不懈。反觀(guān)一些大型設計企業(yè)，在業(yè)務(wù)能力建設方面的起步雖然較早，但是由于過(guò)程的搖擺，曾經(jīng)領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢已經(jīng)蕩然無(wú)存。

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二是升級商業(yè)模式，即通過(guò)一體化、集成化服務(wù)模式以及投資運營(yíng)聯(lián)動(dòng)，提升設計業(yè)務(wù)價(jià)值。從目前行業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)需求來(lái)看，一體化（如全過(guò)程工程咨詢(xún)、工程總承包等）、集成化（如設計總包等）服務(wù)模式運用的愈來(lái)愈多，這給建筑設計企業(yè)擺脫單一建筑設計環(huán)節的殘酷競爭、提升設計業(yè)務(wù)價(jià)值提供了機會(huì )。此外，隨著(zhù)新型城鎮化建設的推進(jìn)，建筑設計企業(yè)需要有產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展的眼光，加強與各類(lèi)產(chǎn)業(yè)資源和金融資源的整合，通過(guò)參與投資運營(yíng)延伸“設計+”服務(wù)，逐步從聚焦專(zhuān)業(yè)技術(shù)服務(wù)轉向全產(chǎn)業(yè)鏈垂直化服務(wù)轉型。

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三是優(yōu)化組織管理，即通過(guò)明確組織定位、加強內部協(xié)同、減少內耗，提升組織運營(yíng)效率。建筑設計行業(yè)最為常見(jiàn)的組織模式是以經(jīng)營(yíng)承包制、綜合設計所為基礎的院所兩級管理模式。這樣的組織模式在行業(yè)快速成長(cháng)時(shí)，對于充分調動(dòng)骨干積極性、實(shí)現企業(yè)規模發(fā)展起到了極大的促進(jìn)作用。但是，當行業(yè)發(fā)展成熟，以短期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為主要關(guān)注點(diǎn)、各自為戰的院所兩級管理模式將給企業(yè)發(fā)展造成很大的障礙，甚至在很多建筑設計企業(yè)內部各生產(chǎn)部門(mén)或多或少都存在著(zhù)一定程度的惡性競爭，“內卷”現象越來(lái)越嚴重。不過(guò)，沒(méi)有最好的組織模式，只有最適合的組織模式。組織模式的調整不一定需要推倒重來(lái)，建筑設計企業(yè)需要結合企業(yè)實(shí)際情況選擇改良抑或是變革，以加強內部協(xié)同、提升效率、培育核心能力為主要目標優(yōu)化組織管理。

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四是優(yōu)化人員管理，即通過(guò)完善人才布局、改善人才結構、提升人員能力、優(yōu)化激勵機制促進(jìn)人員產(chǎn)出的提高。當前，建筑設計行業(yè)人才吸引力下降明顯，行業(yè)越來(lái)越難以吸引到優(yōu)秀人才，面對人力成本持續上升、人才流動(dòng)居高不下的人員管理環(huán)境，建筑設計企業(yè)需要考慮采取多種手段，在保持合理的人工成本支出的同時(shí)，優(yōu)化人員產(chǎn)出。其一，可以考慮在人才相對較多、成本較低的地區構建生產(chǎn)基地，完善人才布局。其二，隨著(zhù)設計產(chǎn)品標準化和精細化的推進(jìn)以及技術(shù)手段的改變，“建筑師+工程師+制圖員”的人員層級化配置或許會(huì )重新定義未來(lái)建筑設計企業(yè)的人員結構，以此改變人力成本支出的模式，實(shí)現不同層級人員的有效激勵。其三，完善職業(yè)發(fā)展體系建設，加強人才培養和干部隊伍建設，在提升人員能力的同時(shí)，提升企業(yè)的凝聚力。其四，根據市場(chǎng)環(huán)境變化及時(shí)調整優(yōu)化激勵機制。對于骨干人才，要通過(guò)中長(cháng)期激勵和合伙人機制的推行，保持全面激勵體系的競爭力。特別是民營(yíng)建筑設計企業(yè)，需要不斷審視和改進(jìn)自身激勵機制的弊端，通過(guò)中長(cháng)期激勵將體制的相對優(yōu)勢發(fā)揮到極致，強化人才吸引力。

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五是采用先進(jìn)技術(shù)，即推動(dòng)企業(yè)數字化轉型，持續提升企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率和競爭優(yōu)勢。建筑設計企業(yè)的數字化轉型是行業(yè)討論的熱點(diǎn)，但大部分建筑設計企業(yè)對于數字化轉型沒(méi)有清晰的思路和明確的路徑，尚處于摸索階段。筆者認為，設計企業(yè)的數字化轉型可以分為五個(gè)階段，不同階段具有不同的特點(diǎn)。從目前來(lái)看，絕大部分建筑設計企業(yè)的數字化轉型還處于初級階段（1.0或2.0階段）?？上驳氖?，一部分優(yōu)秀建筑設計企業(yè)已經(jīng)意識到數字化轉型對于企業(yè)未來(lái)發(fā)展的價(jià)值，以對內賦能為主要出發(fā)點(diǎn)堅持推進(jìn)數字化轉型。更有一些建筑設計企業(yè)在推進(jìn)管理信息化和工程數字化的同時(shí)，積極開(kāi)展人工智能的研究和應用，持續探索提升效率的工具和方法。根據筆者的觀(guān)察，建筑設計企業(yè)之間數字化轉型力度的差距已經(jīng)大于工程技術(shù)能力的差距，數字化轉型未來(lái)將成為企業(yè)競爭成敗的關(guān)鍵因素。

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總之，當行業(yè)發(fā)展出現波動(dòng)時(shí)，建筑設計企業(yè)需要保持清醒頭腦，審視自身存在的問(wèn)題，視市場(chǎng)的危機為企業(yè)優(yōu)化調整的機遇。認清行業(yè)形勢，明確發(fā)展定位，保持戰略定力，聚焦效率提升，持續培育核心能力?！俺林蹅扰锨Х^(guò)，病樹(shù)前頭萬(wàn)木春?！币粫r(shí)的困難和挫折終會(huì )過(guò)去，機會(huì )永遠都是留給有準備的企業(yè)。（本文作者為科思頓企業(yè)咨詢(xún)管理有限公司高級合伙人? 郭剛）

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