員工職業(yè)發(fā)展體系建設的三大步驟

員工職業(yè)發(fā)展體系建設的重要性

當我國城鎮化進(jìn)程進(jìn)入下半場(chǎng)，伴隨著(zhù)白熱化的市場(chǎng)競爭，勘察設計行業(yè)的人才競爭進(jìn)入了新時(shí)期。一方面，行業(yè)人才吸引力下降，行業(yè)越來(lái)越難以吸引到優(yōu)秀人才。各大招聘網(wǎng)站的應屆生就業(yè)調查研究顯示，體制方面，應屆生更熱衷于相對穩定的國有企業(yè)、事業(yè)單位和國家機關(guān)；行業(yè)方面，應屆生更期望從事互聯(lián)網(wǎng)等“新基建”相關(guān)產(chǎn)業(yè)，工程建設行業(yè)受到明顯冷落。另一方面，行業(yè)人才流動(dòng)率居高不下?？v觀(guān)勘察設計行業(yè)上市公司年報或招股說(shuō)明書(shū)，各企業(yè)都將人才流失風(fēng)險作為未來(lái)企業(yè)需要面對的重要風(fēng)險進(jìn)行提示。根據前程無(wú)憂(yōu)人力資源調研中心的調查數據，2020年全社會(huì )員工離職率在15%左右，而有一些勘察設計企業(yè)近年來(lái)員工離職率甚至達到30%這一危險水平。

對于知識密集型的勘察設計企業(yè)，企業(yè)擁有的高端人才數量、人均創(chuàng )效水平，毫無(wú)疑問(wèn)應該是企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵指標，這些離不開(kāi)人才隊伍的支撐。如何吸引、保留人才是勘察設計企業(yè)在新時(shí)期必須思考的核心議題，而員工職業(yè)發(fā)展體系建設的重要性更為突出。根據前程無(wú)憂(yōu)的員工主動(dòng)離職原因調查結果，在員工主動(dòng)離職的九大原因中，排在第一位的是薪酬，排在第二位、第三位的都跟員工職業(yè)發(fā)展有關(guān)，要么是現有工作跟員工的職業(yè)生涯規劃不符，要么是企業(yè)缺乏員工職業(yè)發(fā)展體系，員工成長(cháng)空間受限。所以，做好員工職業(yè)發(fā)展體系建設，在一定程度上可以降低員工離職率，達到保留人才的效果。

具體而言，勘察設計企業(yè)推進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展體系建設，可以發(fā)揮四個(gè)方面的作用：一是延長(cháng)員工在企業(yè)的工作時(shí)間。企業(yè)通過(guò)系統的職業(yè)通道設計以及員工職業(yè)生涯管理，讓員工在企業(yè)內部有清晰的發(fā)展路徑，進(jìn)而延長(cháng)其在企業(yè)的工作時(shí)間；二是提升員工對企業(yè)的貢獻度。通過(guò)員工職業(yè)發(fā)展體系設計，明確員工任職資格標準，輔之以系統的培訓，幫助員工提升個(gè)人能力，進(jìn)而提升員工對企業(yè)的貢獻度；三是提升員工個(gè)人價(jià)值。職業(yè)發(fā)展體系有利于引導員工樹(shù)立自我學(xué)習與發(fā)展的意識，推動(dòng)員工思維方式的轉變，促進(jìn)員工的職業(yè)化發(fā)展和市場(chǎng)價(jià)值的提升，實(shí)現員工和企業(yè)的合作和共贏(yíng)；四是優(yōu)化企業(yè)人力資源配置。員工職業(yè)發(fā)展體系的實(shí)施，有利于幫助企業(yè)梳理明晰人才隊伍狀況，盤(pán)活現有人才資源，為人才盤(pán)點(diǎn)、梯隊建設及優(yōu)化配置提供參考。

員工職業(yè)發(fā)展體系現狀和問(wèn)題

當前，勘察設計行業(yè)員工職業(yè)發(fā)展體系建設存在諸多問(wèn)題。

問(wèn)題一：理念不到位

勘察設計行業(yè)雖然是知識密集型行業(yè)，但也是一個(gè)傳統行業(yè)，“官本位”的思想還是大有市場(chǎng)。在很多勘察設計企業(yè)內部，“技術(shù)優(yōu)則仕”是一個(gè)通常的干部選拔模式。在勘察設計企業(yè)市場(chǎng)化轉型的過(guò)程中，來(lái)自市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)壓力催生了普遍的“重生產(chǎn)輕管理、重經(jīng)營(yíng)輕技術(shù)”現象，多通道職業(yè)發(fā)展體系建設的理念有待進(jìn)一步明確。

問(wèn)題二：通道不合理

對于傳統勘察設計企業(yè)，員工的職業(yè)發(fā)展名義上存在管理和技術(shù)兩條通道，但是實(shí)際操作上有很多不合理之處。首先，管理通道指的是行政職務(wù)序列，崗位稀缺，存在“千軍萬(wàn)馬走獨木橋”的現象。有的勘察設計企業(yè)為了解決給更多骨干員工“帽子”的問(wèn)題，在干部崗位設置特別是副職崗位設置方面“大開(kāi)口子”，在一定程度上造成“官多兵少”、責任不清的弊病。其次，傳統勘察設計企業(yè)的技術(shù)通道多以職稱(chēng)進(jìn)行分級，但由于沒(méi)有真正推行“評聘分開(kāi)”，職稱(chēng)成了“熬資歷”的代名詞，高職稱(chēng)并不代表高能力，存在不公平現象；職稱(chēng)形成了終身制，崗位管理僵化，能上不能下，與現代激勵機制不相符。此外，由于職稱(chēng)等級過(guò)少，晉升較慢，不利于對年輕技術(shù)人員的及時(shí)激勵。

問(wèn)題三：通道不豐富

當前，傳統勘察設計企業(yè)的管理和技術(shù)雙通道，已經(jīng)基本可以覆蓋企業(yè)內部所有員工。但是，伴隨著(zhù)勘察設計企業(yè)的轉型升級，企業(yè)發(fā)展需納入更多的崗位序列。例如，開(kāi)展全過(guò)程工程咨詢(xún)和工程總承包業(yè)務(wù)，需要的項目管理人員隊伍；開(kāi)展數字化轉型，需要的信息技術(shù)人員隊伍等。這時(shí)候，就需要考慮擴充更多的職業(yè)發(fā)展通道，滿(mǎn)足各類(lèi)員工的成長(cháng)需要。

問(wèn)題四：配套機制缺乏

一些勘察設計企業(yè)雖然已嘗試建立了員工職業(yè)發(fā)展體系，但是在實(shí)施過(guò)程中效果不佳。究其原因，多是徒有職業(yè)發(fā)展通道，但缺乏薪酬激勵、績(jì)效考核、人才培養、晉升管理等配套機制建設。職業(yè)發(fā)展體系的作用只是讓員工重新就位，而沒(méi)有讓員工看到職業(yè)發(fā)展的希望。

員工職業(yè)發(fā)展體系建設的工作步驟

有效開(kāi)展員工職業(yè)發(fā)展體系建設，需要三個(gè)工作步驟（圖1）。

圖1? 員工職業(yè)發(fā)展體系建設步驟

步驟一：開(kāi)發(fā)職業(yè)發(fā)展通道

規范的崗位設置是開(kāi)發(fā)職業(yè)發(fā)展通道的基礎。傳統勘察設計企業(yè)由于管理較為薄弱，往往缺乏系統的崗位設計，因人設崗普遍，無(wú)法真正體現崗位工作所需要的能力素質(zhì)要求，因此需要對崗位名稱(chēng)、崗位職責、崗位層級、崗位數量等進(jìn)行梳理，優(yōu)化崗位設置。

在崗位優(yōu)化基礎上，按照能力素質(zhì)要求與崗位職責相近的原則，劃分崗位序列。崗位序列數量可多可少，一般而言，要求有一定的崗位數量和人員數量，才有必要單獨劃分崗位序列。通常，勘察設計企業(yè)都會(huì )設置企業(yè)管理（具有管理職務(wù)的人員和職能部門(mén)的一般管理人員）、專(zhuān)業(yè)技術(shù)（工程設計人員）、項目管理（總承包項目管理人員）等序列，一些企業(yè)還會(huì )細化出技術(shù)管理（總師、主任工程師等）、技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)、工勤技能等序列，以更好地體現不同類(lèi)型崗位的要求。一般為簡(jiǎn)便起見(jiàn)，勘察設計企業(yè)也可以設置企業(yè)管理（M）和專(zhuān)業(yè)技術(shù)（P）兩大序列，然后在專(zhuān)業(yè)技術(shù)序列下細分專(zhuān)業(yè)職能、工程技術(shù)等不同子序列。

不同崗位序列有不同的特點(diǎn)。企業(yè)管理序列是以崗位職責為核心的通道。通道內崗位有嚴格的定崗定編，往上晉升不僅需要員工能力的成長(cháng)，還需要崗位的空缺。專(zhuān)業(yè)技術(shù)序列則是以工作能力為核心的通道，通道內崗位對應的并不是具體工程項目中的崗位，更多的是體現不同層級人員在工程項目中擔任具體項目角色的專(zhuān)業(yè)能力。

崗位序列劃分后，為了給員工提供多元化的職業(yè)發(fā)展機會(huì )，讓員工可以根據自身的職業(yè)發(fā)展興趣及能力選擇適合自己的發(fā)展路徑，激發(fā)員工潛能，企業(yè)可以將不同的職業(yè)通道打通，設計不同序列的轉換規則。員工職業(yè)發(fā)展主要包括縱向及橫向兩大路徑?？v向發(fā)展指員工在同一通道內由低層級崗位向高層級崗位晉升發(fā)展；橫向發(fā)展指員工在不同通道之間轉換發(fā)展。例如，華為職業(yè)發(fā)展通道包括管理、專(zhuān)業(yè)兩大序列，員工在縱向發(fā)展的同時(shí)也可以選擇橫向發(fā)展?；鶎庸芾碚吲c核心骨干、中層管理者與專(zhuān)家可以相互轉換，不過(guò)到了高層管理者或資深專(zhuān)家后不能互換。

步驟二：建立任職資格標準

劃分職業(yè)發(fā)展通道是橫向切分，每條通道還需要縱向設置一定的層級，以便于員工的職業(yè)發(fā)展和晉升管理。關(guān)于縱向層級劃分的數量，沒(méi)有唯一的標準，需要根據企業(yè)的規模、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等綜合考慮。根據知識密集型企業(yè)崇尚扁平化組織的特點(diǎn)，一般縱向不建議劃分太多的層級，以免讓員工覺(jué)得等級森嚴。

在劃分崗位層級的基礎上，需要根據不同序列不同層級建立任職資格標準。任職資格標準的設計需要做好三個(gè)“平衡”：一是做好崗位履職和企業(yè)導向的平衡。任職資格標準的設計源于崗位工作要求，同時(shí)要體現出企業(yè)對員工價(jià)值觀(guān)、行為、業(yè)績(jì)成果產(chǎn)出的期望和導向。例如，創(chuàng )新是勘察設計企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的核心任務(wù)，在任職資格標準設計時(shí)需要體現對員工參與技術(shù)創(chuàng )新的鼓勵和引導；二是做好“觸手可及”與“觸不可及”的平衡。資歷往往是任職資格標準的構成因素之一，在年限要求方面需要充分考慮員工的職業(yè)生涯時(shí)間和發(fā)展訴求，既不能太短，員工很快晉升到“天花板”；又不能太長(cháng)，讓員工感覺(jué)晉升無(wú)望；三是做好不同序列任職資格標準的平衡。由于員工存在橫向發(fā)展的可能性，不同通道的任職資格標準差異不能過(guò)大，避免出現捷徑，給員工錯誤的引導。

此外，任職資格標準的設計需要重能力、重業(yè)績(jì)、輕資歷，以在勘察設計企業(yè)內部塑造績(jì)效導向、“以?shī)^斗者為本”的文化。以專(zhuān)業(yè)技術(shù)序列為例，任職資格標準的設計一般包括資歷資格、業(yè)績(jì)能力、專(zhuān)業(yè)創(chuàng )新三大類(lèi)因素。其中，資歷資格、業(yè)績(jì)能力是基本任職資格標準，又以業(yè)績(jì)能力因素為主要權重。專(zhuān)業(yè)創(chuàng )新可以作為中高層專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位的基本任職資格標準，同時(shí)可以作為中低層技術(shù)崗位晉升的優(yōu)先標準或破格標準，以引導技術(shù)人員積極參與技術(shù)創(chuàng )新。

在任職資格標準建立之后，如何將現有員工妥善套入到新的體系是職業(yè)發(fā)展體系實(shí)施的一個(gè)難點(diǎn)。一方面，需要在企業(yè)內部做好培訓宣傳，促進(jìn)員工理解、接受新的體系；另一方面，需要細致考慮套入辦法的可操作性，在尊重歷史、尊重員工的基礎上，既要平穩過(guò)渡，又要有所區別，體現員工職業(yè)發(fā)展體系的導向作用。將現有員工套入新體系的方法一般包括量化打分法、直接套入法、復合分級法三類(lèi)，勘察設計企業(yè)需要根據實(shí)際情況進(jìn)行選擇。

步驟三：建立健全配套機制

在職業(yè)發(fā)展通道形成之后，需要設計一系列包括薪酬激勵、績(jì)效考核、人才培養、晉升管理、職業(yè)生涯規劃輔導等在內的管理機制，支持員工職業(yè)發(fā)展體系的運作。

晉升管理方面，一般建議對低等級崗位采用“保障式晉升”，員工績(jì)效考核積分累計滿(mǎn)一定分數，達到任職資格標準，可自然晉升，以促進(jìn)員工的保留和發(fā)展。對于高等級崗位，采用較為嚴格的“選拔式晉升”方式，員工首先需要滿(mǎn)足任職資格標準，其次需要通過(guò)企業(yè)內崗位評聘委員會(huì )的審批通過(guò)后才能晉升，崗位評聘委員會(huì )需要把控審批比例，以保證合理的崗位結構。選拔式晉升程序一般包括個(gè)人申報、部門(mén)評審、人力資源部審核、崗位評聘委員會(huì )審批、發(fā)文公布聘任結果等步驟。

人才培養方面，勘察設計企業(yè)可以根據職業(yè)發(fā)展體系的不同序列、不同層級設置有針對性的培訓課程，促進(jìn)員工的能力提升。此外，勘察設計企業(yè)需要逐步建立員工職業(yè)生涯規劃輔導機制。很多優(yōu)秀的企業(yè)都會(huì )設立導師制用于員工的職業(yè)發(fā)展輔導，通過(guò)導師和員工“一對一”的交流和互動(dòng)，解答員工職業(yè)發(fā)展的困惑，指導員工選擇合適的職業(yè)發(fā)展路徑，幫助員工快速成長(cháng)。

薪酬激勵和績(jì)效考核方面，勘察設計企業(yè)需要考慮針對不同序列、不同層級、設計不同的激勵和評價(jià)方法。在薪酬策略、薪酬結構、薪酬水平、短期激勵和中長(cháng)期激勵機制等方面，不同序列、不同層級應有明顯的區分度，以實(shí)現精準激勵。

員工職業(yè)發(fā)展體系建設成功的關(guān)鍵在于體系的可實(shí)現性和透明性?？蓪?shí)現性是指員工可以清楚地看到通過(guò)自己的努力能夠取得的成績(jì)和達到的職業(yè)高度；透明性是指員工職業(yè)發(fā)展晉升管理中的公開(kāi)和公平。如果員工認為體系是有吸引力的，能夠主動(dòng)參與到自我的職業(yè)發(fā)展管理中來(lái)，那么員工職業(yè)發(fā)展體系建設就能達到企業(yè)的期望。

歸根結底，員工職業(yè)發(fā)展和企業(yè)發(fā)展息息相關(guān)。從這點(diǎn)上說(shuō)，勘察設計企業(yè)的做強、做優(yōu)和做大，需要同步考慮?？辈煸O計企業(yè)在做專(zhuān)、做精和提升企業(yè)核心競爭力的同時(shí)，需要設立一定的成長(cháng)空間，才能為員工創(chuàng )造更多的職業(yè)發(fā)展平臺，才能保留更多的優(yōu)秀人才。