一些民營(yíng)建筑企業(yè)為什么不愿意參加與企業(yè)管理、文化建設和轉型升級，因為他所在的公司就不是一個(gè)真正意義上的企業(yè)。他雖有董事長(cháng)或總裁或總經(jīng)理的頭銜，但他其實(shí)就是個(gè)項目老板。他的公司是一個(gè)個(gè)從包工頭成長(cháng)起來(lái)的項目老板所組成的松散的聯(lián)合體，是一個(gè)只有牌照的空架子——股東出資不到位，既沒(méi)有代表公司的利益主體，也沒(méi)有制度、機構、人員和獎罰在內的管理體系，更沒(méi)有人才團隊和企業(yè)文化建設。

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他們是用的同一個(gè)牌子，但基本上各干各的，相互交流都很少，誰(shuí)也不管誰(shuí)，公司絕大部分資金、人員和權益都歸項目老板所有，公司能夠管理和配置的資源很少。他們給公司交很少的管理費，大部分比稅金還少。項目上所有的債權債務(wù)，包括納稅等都由項目老板自己負責。對公司可能存在的潛在風(fēng)險，只能靠項目老板的人品擔保。

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董事長(cháng)也好，總經(jīng)理也好，一般都不管，或者管不了其他股東（項目老板）的項目，盡管這些項目是以公司名義承接和履約的。公司沒(méi)有自己的項目管理體系，各種資源都歸項目老板（股東）個(gè)人所有，各種活動(dòng)，譬如學(xué)習應用BIM技術(shù)，必須仰仗包括董事長(cháng)在內某位項目老板的同意和支持，否則開(kāi)展不了。

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過(guò)去，我說(shuō)杜絕掛靠是民營(yíng)建筑企業(yè)轉型升級的第一步和試金石。其實(shí)，從法律上來(lái)說(shuō)，在聯(lián)合體企業(yè)，作為股東的項目老板親自接工程干項目，還真不好就說(shuō)是掛靠，但它給公司帶來(lái)的挑戰和發(fā)展限制越來(lái)越嚴重其危害不亞于某些掛靠模式。

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在此模式下，項目老板往往更在乎個(gè)人信譽(yù)，更愿意打造個(gè)人品牌。對企業(yè)信譽(yù)和實(shí)力的提升，他們既不愿意貢獻，也沒(méi)有太多的期待和依賴(lài)。

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為了防止公司經(jīng)營(yíng)上發(fā)生不測，幾乎所有項目老板都狡兔三窟，入股了多家類(lèi)似的企業(yè)，所以要他們對企業(yè)有多大的忠誠度和執行力很不現實(shí)。

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這種模式雖然于企業(yè)不利，但對項目老板來(lái)說(shuō)非常好，可以使他們的利益最大化，所以能夠最大限度地充分調動(dòng)他們的積極性。

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簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，聯(lián)合體模式民營(yíng)建筑企業(yè)的根本問(wèn)題是沒(méi)有真正實(shí)現公司化。目前，在武漢乃至全國，缺乏利益主體、管理和綜合實(shí)力空心化的聯(lián)合體模式企業(yè)很多，問(wèn)題的嚴重程度各不相同，我這里說(shuō)的可能是比較極端的情況。

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過(guò)去很長(cháng)時(shí)間，建筑業(yè)總規模持續擴張，基本上是喝酒就能認識人，送足夠的禮就能拿到工程，只要能夠壓降成本就能賺到錢(qián)。在此情況下，聯(lián)合體模式就有它的優(yōu)勢，它可以把管理成本降至最低，且責權利比較清晰，能夠壓實(shí)責任，機制靈活，沒(méi)有多少固定成本。

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但時(shí)代在向前發(fā)展，營(yíng)改增、社保費改為稅務(wù)繳納，項目經(jīng)理實(shí)名制和誠信經(jīng)營(yíng)要求提高等政策環(huán)境變化很大，行業(yè)技術(shù)和管理進(jìn)步也很快，使得聯(lián)合體模式越來(lái)越困難，越來(lái)越難以適應。接不到任務(wù)還在其次，包括管理、技術(shù)和品牌等綜合實(shí)力得不到提升，風(fēng)險反而越來(lái)越大，這才是問(wèn)題的要害。

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其實(shí)，這種模式的局限大家都心知肚明，但改起來(lái)很難。首先是項目老板們習慣成自然，沒(méi)有改的主觀(guān)意愿。他們習慣了沒(méi)有人管，感覺(jué)這樣不僅成本低，就是真出了問(wèn)題，還可以用別的牌子，風(fēng)險小。另外，如果要改變，大家往往心不齊，誰(shuí)都不想讓別人牽著(zhù)鼻子走。

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但現實(shí)是，這條路現在已經(jīng)是越來(lái)越難以走下去了，很多企業(yè)只會(huì )抱怨，就是不愿意正視自己的問(wèn)題。

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如果要轉型，統一認識、下決心做好以下工作非常重要：一是出資必須到位，公司必須有一定的經(jīng)濟實(shí)力；二是個(gè)人在業(yè)內只能投資一家公司，不能腳踩幾條船。如果有多的錢(qián)，只能投到其他行業(yè)；三是完善現代企業(yè)制度，要有代表公司利益的董事會(huì )和有較高職業(yè)素養的經(jīng)營(yíng)班子和專(zhuān)業(yè)團隊；四是建章立制，統一項目管理標準和獎罰制度；五是要注重人才培養、團隊建設和先進(jìn)文化的培育。

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當然，還包括研發(fā)、技術(shù)與管理提升等等，但最重要的是要把公司做實(shí)，建立健全法人治理體系，這是做好其他工作的基礎和條件。

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11.1座談會(huì )后，關(guān)心、支持民營(yíng)經(jīng)濟發(fā)展成了國家行動(dòng)。在我們看來(lái)，民營(yíng)企業(yè)固然需要平等關(guān)愛(ài)之對待，但自身的變革圖強和發(fā)奮努力可能更重要。